管理信息系统课程论文Word格式文档下载.docx

管理信息系统课程论文Word格式文档下载.docx

《管理信息系统课程论文Word格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理信息系统课程论文Word格式文档下载.docx（17页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

四、我国汽车行业信息化小结

五、福田、奇瑞信息化案例介绍

中国经济的持续快速发展带动了汽车行业的高速发展，汽车制造业已经成为中国经济发展的支柱产业之一，近年来无论产量还是销量都保持了较快增长。

随着全球制造业的转移、中国加入世界贸易组织承诺的兑现，以及经济全球化和一体化进程的加快，中国已经成为全球第二大汽车市场，并且上升空间也很大。

作为全球汽车市场的一个组成部分，中国汽车市场的竞争已经无可避免地成为全球化的竞争。

在这种无论在广度还是深度上都深刻得多的市场竞争环境下，中国汽车企业如何应对行业毛利率下降及价格下跌、整体盈利能力下降带来的挑战？

如何优化产供销流程，提升自己的核心竞争力？

信息化是其中一个至关重要的有效手段。

勿庸置疑，中国是目前全球增长最快的汽车生产和消费国之一，不仅直接为国民经济提供重要支撑，也吸引来几乎全部的世界汽车巨头。

据统计，2003年国内汽车总销量突破445万辆，排在世界第三位。

2005年，中国汽车市场以近592万辆的总规模超过日本本土的580万辆，跃居世界第二位，仅次于美国。

中国汽车消费量已经由2001年的273.1万辆，迅速提升至2005年的近592万辆，中国汽车市场的增量已经占到全球汽车市场增量的23.2%。

根据中国汽车工业协会预计，2006年，中国汽车市场仍将保持10%至15%的增长，全年汽车销量将在640万辆至660万辆之间，将是全球惟一增幅保持两位数的汽车市场。

汽车行业的迅速发展为企业信息化提供了资金保证和动力。

总的来说，合资企业、外资企业的信息化建设比较深入，整车生产企业优于改装车及零部件生产企业。

例如，长安汽车引进了包括ERP、CRM、SCM等在内的全套产品；

郑州宇通客车全面应用了SAP的R/3系统；

北京现代汽车也在两年内投入5000万进行了信息化建设。

信息化建设相对领先的企业也没有松懈，而是力求跟踪国际先进水平，保持在国内的优势地位——上汽大众与一汽大众每年的信息化投入每年都是数千万元，北汽福田2003年建设了可支持200坐席的呼叫中心，奇瑞公司在2003年开始实施SAP/ERP系统，而神龙汽车在2004年进一步对其SAP系统进行了全面升级，东风公司则正在实施SAP系统。

外资在中国投资的零部件企业已经把信息化建设当作一种基础设施来建立，而民营汽车零部件企业在信息化建设方面也紧跟整车厂的步伐，例如生产动力转向器的恒隆集团就连续两年实施了CAD/CAPP/PDM/ERP系统。

透过巨大的资金投入可以看出当前汽车行业信息化突飞猛进、高速行驶的态势。

但是我们面临的不全是乐观。

应该看到，随着中国对世界贸易组织承诺的兑现，汽车关税的步步降低，中国汽车行业企业面临的竞争也是空前的。

同时，大而不强，也是中国汽车企业的弱势体现。

相对于美国、德国、日本和法国等，我国汽车行业规模小、资本少、技术差、成本高、基础弱、效率低，特别是在产品研发、产品制造和企业管理水平方面，存在着明显的差距。

同时，国内汽车市场近年来已逐步呈现出局部市场供大于求的趋势，竞争进一步加剧。

整个汽车产业面临着空前的降低成本、缩短交货期、提高产品质量、提升创新能力、改善服务水平的压力。

而摆在中国汽车企业面前的难题还包括：

如何控制生产成本，提高工作效率，优化业务流程？

如何打破部门壁垒，加快信息在供应链上的传输速度？

如何实现销售、生产、采购、库存、财务等一体化集中管理？

如何尽可能减少资源浪费，并提高对客户和供应商的响应能力？

要解决这一系列难题，信息化将是汽车行业企业锻造独特与核心竞争优势的必由之路。

信息化水平直接关乎管理、生产、成本、效率等各个环节，最终全面影响企业的竞争力。

相比其他行业，汽车行业的信息化建设复杂程度高、涉及范围广，除常规的信息化应用之外，企业还需要考虑应用产品全生命周期管理、曲面造型、模具设计与制造、供应商管理库存（VMI）、精益生产、及时生产（JIT）、分销管理、制造执行系统（MES）、商业智能、质量统计分析、竞争情报系统、无线射频识别（RFID）、工控、快速成型、立体仓库等新技术、流程的应用。

此外，由于汽车制造内外部供应链复杂，不仅需要企业自身理顺研发与管理，还需要零部件制造商和整车生产商、原材料供应商、物流提供商、代理商、销售商之间进行高度协同。

因此，汽车企业不但要在企业内部加速实施信息化，而且要重点解决上下游企业间的协同问题。

汽车行业作为是资金密集型与技术密集型的制造业，其信息化过程反映了制造业的信息化。

下面我们通过制造业来看一下汽车制造业的信息发展历史历程。

自18世纪产业革命以来，手工业作坊向工厂生产的方向发展，出现了制造业。

随之而来，所有企业几乎无一例外地追求着基本相似的营运目标，即实现企业资源（包括资金、设备、人力等）的合理有效的利用，以期企业利润最大化。

这一基本目标的追求使制造业的管理者面临一系列的挑战：

生产计划的合理性、成本的有效控制、设备的充分利用、作业的均衡安排、库存的合理管理、财务状况的及时分析等等。

于是，应付上述挑战的各种理论和实践也就应运而生。

在这些理论和实践中，首先提出而且被人们研究最多的是库存管理的方法和理论。

这期间的研究主要是寻求解决库存优化问题的数学模型，而没有认识到库存管理本质上是一个大量信息的处理问题。

直至50年代中期，计算机的商业化应用开辟了企业管理信息处理的新纪元。

而在库存控制和生产计划管理方面，这种影响比其他任何方面都更为明显。

1957年，生产与库存控制协会（简称APICS）在美国创建，旨在研究、交流与宣传生产与库存控制的原理与技术。

并于1960年前后，开发了一套以库存控制为核心的微机软件系统--物料需求计划（MaterialRequirementsPlanning,简称MRP），标志着现代企业管理软件的发展开始起步。

纵观企业管理软件的发展过程，我们将会看到，企业管理软件的每一步发展均与社会经济发展阶段以及企业所处竞争环境的变化息息相关，主要可以划分为以下几个阶段：

六十年代时段式MRP系统。

在自由竞争的市场环境下，企业的竞争优势在于自己生产的产品成本是否低于自己的竞争对手，降低产品生产成本的有效途径就是进行库存优化管理。

在计算机出现之前，企业根据生产订单发出采购订单和进行催货是当时库存管理工作所要做的，但是确定对物料的真实需求却是靠缺料表，这种表上所列的是马上要用，但却发现没有库存的物料，然后，派人根据缺料表进行催货。

订货点法就是在当时的条件下，为改变这种被动的状况而提出的一种按过去的经验预测未来的物料需求方法。

这种方法有各种不同的形式，但实际上都是着眼于库存补充的原则，即保证在任何时候仓库里都有一定数量的存货，以便需要时随时取用。

当时人们希望用这种做法来弥补由于不能确定近期内准确的必要库存储备数量和需求量预测，并要求保留一定的安全库存储备，以便应付需求波动。

订货点法的假设条件是：

对各种物料的需求是相互独立的；

物料需求是连续发生的；

提前期是已知的和固定的；

库存消耗之后，应被重新填满。

由于这些假设条件在现实中很难成立，从而难以解决何时订货这一库存管理中的核心问题。

六十年代时段式MRP就是为解决订货点法存在的缺陷而提出的，它首先将物料需求区分为独立需求和非独立需求并分别加以处理，其次在库存状态数据中引入了时间分段的概念。

所谓时间分段，就是给库存状态数据加上时间坐标，亦即按具体的日期或计划时区记录和存储状态数据，从而解决了何时定货以及订货数量问题。

MRP系统最主要的目标是确定每项物料在每个时区的需求量，以便为正确地进行生产库存管理提供必要的信息。

MRP系统假设：

物料清单（BillofMaterial，简称BOM）和库存记录文件的数据完整性是有保证的；

所有物料的订货提前期是已知的，至少是可以估算的；

所有受其控制的物料都要经过库存登记；

在计算物料需求时间时，假定用于构成某个父项的所有子项都必须在下达父项的订货时到齐；

每项物料的消耗都是间断的。

在运行MRP系统的前提条件包括：

第一，要有一个主生产计划；

第二，要求赋予每项物料一个独立的物料代码；

第三，要有一个通过物料代码表示的物料清单（BOM）；

第四，要有完整的库存记录。

在满足这些条件的情况下，MRP系统输入：

主生产计划、来自厂外的零部件订货，独立需求项目的需求量预测，库存记录文件、物料清单。

这些输入信息经过系统加工处理后输出：

下达计划订单的通知、日程改变通知、撤消订单的通知、物料库存状态分析的备用数据；

未来一段时间的计划订单。

根据用户的需求，MRP系统还可以输出如下信息：

不一致或超出界限的各种反常信息报告；

库存量预报、采购任务单、作业完成情况等。

七十年代闭环式MRP系统

由于运行MRP系统的前提条件是要有一个主生产计划，这意味着在已经考虑了生产能力的情况下，有足够的生产设备和人力来保证生产计划的实现。

因此，对于工厂有多大生产能力，能生产些什么，MRP系统就显得无能为力了。

其次，建立MRP系统还假定物料采购计划是可行的，即认为有足够的供货能力和运输能力来保证完成物料采购计划。

而实际上，有些物料可能由于市场紧俏，供货不足或运输工作紧张而无法按时、按量满足物料采购计划，在这种情况下，MRP系统的输出将无法实现。

因此，MRP系统计算出的物料需求的日期有可能因设备和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的不足而无法生产。

要解决以上问题，在实际使用MRP系统时，往往预先编制一套主生产计划，计算出所需要的生产能力，然后把这个生产能力与实际生产能力进行比较。

此外，在实际使用MRP系统时，对于物料采购计划不能实现的部分，也得依靠人工进行调整与落实。

总之，在MRP系统的应用中，需要人工介入较多。

而且MRP系统也没有涉及车间作业计划及作业分配，这部分工作仍然由人工完成，因此，也就不能保证作业的最佳顺序和设备的有效利用。

为了解决以上问题，MRP系统在七十年代发展为闭环MRP系统。

闭环MRP系统除物需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP，形成一个封闭的系统。

其原理是根据长期生产计划制定短期主生产计划，而这个主生产计划必须经过生产能力负荷分析，才能够真正具有可行性。

然后再执行物料需求计划和能力需求计划，车间作业计划，并在计划执行过程中，将来自车间、供应商和计划人员的反馈信息，进行计划的平衡调整，从而使生产计划方面的各个子系统得到协调统一。

其工作过程是一个计划――实施――评价――反馈――计划的封闭循环过程。

它能对生产中的人力、机器和材料各项资源进行计划与控制，这一点已大大超越了MRP系统的资源计划范围，从而使生产管理对市场的应变能力大大增强。

八十年代的MRPII系统

闭环MRP系统的出现，使生产活动方面的各种子系统得到了统一。

但这还不够，因为在企业的管理中，生产管理只是一个方面，它所涉及的是物流，而与物流密切相关的还有资金流。

这在许多企业中是由财会人员另行管理的，这就造成了数据的重复录入与存贮，甚至造成数据的不一致性。

在更高的管理层次上也有类似的问题。

但问题在于，经营规划与生产规划是分别制订的。

在许多企业中，制订生产规划的人甚至不曾意识到经营规划的存在，制订经营规划的人也从不去了解生产规划。

于是人们想到，应该建立一个一体化的管理系统，去掉不必要的重复性工作，减少数据间的不一致性现象和提高工作效率。

实现资金流与物流的统一管理，要求把财务子系统与生产子系统结合到一起，形成一个系统整体，这使得闭环MRP向MRPII前进了一大步。

最终，人们把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计（ManufacturingR