银行运营管理信息银行运营管理优化建议Word格式文档下载.docx

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企业运营管理在本质上是指对企业的一系列资投入转化为用户所需要产出的作业过程实施的组织管理，企业通过运营管理把投入转换成产出，即运营管理是对企业“输入—转化—输出”的作业过程开展具体的选择、设计、组织、控制和更新等管理活动。

它与营销、财务共同构成了企业三大核心职能。

与工业企业运营管理比较，商业银行运营管理也具有以上特征，但是在一些具体细节上，又与工业企业的运营管理有一些不同：

（1）商业银行的运营管理主要是围绕着客户的财富信息进行加工转化，以提供给客户高效、迅捷且无差错的财富信息加工服务，而物料加工服务。

（2）制造业的运营作业是以产品为中心，而服务业的运营过程是以人为中心的，由于客户感受到的是整体服务要素的集合，因此相关服务资提供部门的要密切配合协作，确保运作流程的顺利运营。

（3）

由于直接向不同的客户提供接触服务，商业银行的运营管理作业一方面必须同时考虑客户的同质性和异质性，另一方面必须考虑要与产品营销密切结合，使得作业流程须具有灵活性和柔性。

（4）商业银行运营服务过程中人的参与性比例较高，作业流程设计必须要考虑操作风险问题，大量应用信息技术，采用系统管控手段显得尤为重要。

商业银行运营管理涵盖了三大方面的具体问题，为客户提供金融服务、为股东创造财富、为自身稳健经营防范风险的全部过程。

各家商业银行追求目标侧重点的不同，也因此形成各自不尽相同的管理理念和管理风格，但运营管理手段作用的经营要素和经营项目却是大体一致的，大致包括了前后台流程再造、后台集中作业、后台集中监督等。

二、国内商业银行运营管理的现状

中国商业银行多采用总分行结构。

中国商业银行组织结构中，管理形式包括直线职能制或事业部制，即总行机关属直线型，总行和分行之间属事业部制。

这种组织管理结构的形成于我国四大国有商业银行建立初期，为适应计划经济体制的需要，按行政区划和政府层次序列进行分支机构设置，具有明显的与行政体制融合的特性。

这种制度的最大优点是有利于规模经营，在更大范围内调配资金，分散风险，但是由于管理层次多，加大了管理难度。

而且中国各个商业银行存在典型的集中型行业结构特征。

中国的商业银行不论是在资产规模、信贷规模、经营网点的分布，还是在贷款对象方面，都明显呈现出鲜明的集中型的行业结构特征。

原来的商业银行运营管理是以营业网点作业管理为主，即银行各项服务输入输出全部依赖手工，在营业网点处理完成。

其后，随着信息技术的推广，使出现了银行的信息化、电子化建设，由此，手工作业改为业务系统网点单机版处理，但仍在网点完成。

之后，伴随着网络信息技术突飞猛进和运营管理战略及体系的理论创新，国内商业银行为满足客户日益增长的金融服务需求，不遗余力地借鉴国外商业银行运营管理经验，结合自身发展需要，提升经营管理水平，强化集约化经营和风险控制能力，对业务流程和作业模式进行系统性改革，并取得不同程度的进展，使得运营管理演化模式进一步推进，出现了客户信息在区域内集中加工转化模式，即网点柜面负责录入复核，区域中心服务器负责最终账务处理和数据库管理，实现了区域内通存通兑。

最终，在信息技术和组织管理变革双重推进下，运营管理演进模式日臻完善：

一方面实现了客户信息由总行一个后台中心集中加工处理，另一方面对于多个业务单元共同需要的多种业务提供集成支持服务。

通过规模化、专业化、标准化、高效率和低成本的运营管理模式的持续累积改进，形成了目前重客户体验，为客户提供高品质服务的运营新模式，极大地增强了银行个体的核心竞争力，推动了国内银行业的整体发展。

在此改革潮流中，农业银行运营管理改革起步较晚，但由于具有后发优势，起点较高，后台集中作业、集中监控、集中授权等新型运营管理模式正在由试点转向全面推进。

三、我国商业银行运营管理主要面对的几个问题

随着我国金融市场的不断成熟和同业竞争的日益加剧，各商业银行原有的流程弊端和运营短板逐渐显现，国内商业银行都积极寻求改革。

但是由于庞大的业务规模、复杂的机构层级、海量的数据信息等困难，运营管理体系改革的任务更加迫切和艰巨。

第一，目前的运营体系不能适应银行总体战略的要求。

目前的传统运营管理模式仍存在许多不增值甚至负增值的活动环节，显然还远远不能满足国内各大商业银行想跻身国际一流商业银行的战略发展要求。

第二，目前的运营作业不能有效释放营业网点的价值。

当前国内大型商业银行受传统业务流程制约，营业网点80%的精力仍主要集中在低附加值业务及低价值业务处理环节上。

而网点作为最昂贵的渠道，应成为银行的产品销售中心，致力于获取客户、深化客户关系、增加销售收入，营业网点的真正价值没有完全体现出来。

第三，目前的运营模式无法有效满足客户差异化需求。

目前运营管理模式中，传统的“网点全流程、柜员全功能”营运模式，无法应对产品日趋同质化的金融市场，以及客服对银行服务的差异化要求，不能真正做到“以顾客为中心”的服务理念。

第四，目前的运营能力难以适应日益丰富的金融产品服务需要。

目前，市场需求已不再单单是追求流动性、安全性，人们追求的是信息化、便利化、时效性和高效性等全方位用户体验。

另外金融市场新产品增长迅猛，无论交易规模，还是交易渠道和处理方式等都大大增

加了银行运营的复杂度，这也对商业银行的运营管理提出了新的挑战。

四、商业银行运营管理对策研究

第一、加强中央银行对我国商业银行的引导。

由于资金的存量是有限的，人民银行要采取有力措施加强宏观管理，制止不正当竞争，减少不必要的筹资支出，优化网点布局，提高单产。

此外中央银行应在重点行业采用倾向性政策，鼓励商业银行的业务创新。

帮助商业银行进行合理的市场定位，充分发挥自身经营灵活的优势，以品牌化、特色化的产品系列形成金融服务的竞争优势。

第二、提升作业组织方式和结构的匹配能力

在总行、一级分行和二级分行均设立专门的运营管理部，负责全行运营业务的统一管理。

在二级分行及以上机构设置后台中心，负责集中作业、集中清算、集中授权、集中监控等业务，为网点作业提供强大后台支持。

随着改革的进一步深入，后台中心的管理区域逐步扩展，借助精益管理、精益生产，获得更加显著的规模效益和成本控制能力，从银行的“成本中心”蜕变为“利润中心”。

一是重新设计作业组织架构，准确定位营业网点和后台作业中心。

树立大运营的观念，将对营业网点提供集中运营支持服务的部门整合在一起设立“运营管理部”的独立职能部门，实行条线垂直管理和扁平化管理。

在管理层面上，二级分行以上管理行的运营管理部门密切

篇二：

银行运营管理风险分析^p

目前会计一线，风险监管日趋重视，自律监管及各项检查重复、频繁，检查频率过高，浪费人力、财力、物力，牵涉基层精力，人为增加基层压力，且检查效果不够显著，不少还是走过场。

笔者以为，防范风险不在于检查次数多少，关键是在于检查质量、纠错效果、违规、违纪的威慑力度、风险控制能力。

现阶段，我行拟强化临柜业务风险管理，结合农行股份制改造，再造会计监管工作流程。

（一）强化会计主管、会计监管员、事后监督员的队伍建设。

要提高三支队伍的政治、业务素质，关键在于改变目前会计主管不加培训，应急上岗；

事后监督员人员老化，业务素质偏低；

会计监管员重检查、轻辅导，忙应付（ARMS系统核销）、少总结的现状。

新提拔使用的会计主管、会计监管员、事后监督员，上岗前拟进行资格考试及培训，会计主管、会计监管员除有一定的业务技能外，还要考察个人的政治思想品德、业务素质，首先要有强烈的工作责任心，其次还要有一定的业务理论基础和写作技能，善于总结经验，调研风险性问题，探讨解决问题的方法，以便全行推广。

（二）理顺监管顺序，重划会计主管、会计监管员、事后监督员三道防线的职能界限。

会计主管受市分行或县支行向所辖基层营业机构的委派，代表委派行行使监督、服务、指导和协调工作，管理受派机构严格执行各项会计规章制度及会计操作规程，正确组织会计核算，防范操作风险。

会计主管即是会计核算的组织管理者，又是现场风险控制的监管员，负责受派机构的会计自律监管工作。

会计主管作为自律监管者要转变思路，摆脱日常繁琐事务的纠缠，变操作型会计主管为管理型会计主管，重点放在受派机构的风险控制上，除处理日常业务授权、审批外，会计主管每季拟安排一次常规自律监管检查，检查内容参照中国农业银行浙江省分行《会计监管工作手册》除会计主管履职以外的流程；

会计监管员是市分行一级从事检查、监督、辅导辖属营业机构（包括非营业会计单位）贯彻落实国家金融法律、法规、方针、政策和中国农业银行各项财务规章制度、办法，以及检查监督营业机构岗位设置、劳动组合合理性，内部控制有效性和业务操作规范性、安全性等情况，并对营业机构会计主管履职情况进行监督的工作人员，是会计内控建设的第二道防线，是制度执行与维护、风险防范与执法的监督者；

事后监督员的工作是对柜面业务实时监督基础上的补充，是对临柜业务的真实性与完整性，业务票据的合法性，会计核算的正确性，业务操作过程规范性的一个全面检查、监督与评估的过程。

事后监督工作实行集中式监督机制，拟建立在县支行或市分行一级，事后监督中心场所拟配套监控设施，对辖内网点进行全面监控，其监督范围除临柜业务外，拟增加对ARMS系统预警信息的核销，省分行、总行科技部门拟抓紧开发事后监督新系统，改变现有“翻翻传票、查查漏缺、勾勾流水”的原始手工操作模式。

（三）结合农行股份制改革，缩短会计监管链条，提高会计监管层次，再造会计监管流程。

1、强化会计主管的自律监管职能，提高会计主管的风险监管能力。

营业机构要根据业务量的大小，配足会计副主管，承担和处理一般性的日常事务，协助会计主管工作。

会计主管作为代表委派机构行使监督、服务、指导、协调和管理受派机构执行各项会计规章制度及会计操作规程，组织会计核算，防范操作风险的管理者，同时也是控制现场风险的实时监管员，兼负着风险监控的重任。

会计主管要转变观念，调整角色，改变目前的被动等待状态，即由主要依靠上级行的来人监管辅导、帮助查找问题，转化为会计主管主动自找风险隐患、承担风险监管的角色，负责做好本机构每个季度日常自律监管的事项。

同时《会计主管日志》拟增设会计主管自律监管内容，增设会计主管季度自律监管检查报告，报告一式三份，一份网点留底，一份上报委派行，另一份报送市分行监管中心。

2、缩短会计监管链条，提高会计监管层次。

由于营业机构常规自律监管工作已由会计主管承担，且每季要求全面自查一次，会计监管员拟上收到市分行一级，县级支行不设会计监管员岗位，设想每个市分行成立会计监管中心，会计监管中心实现主任负责制。

每个中心，

设立若干检查组，由组长负责日常监管事项，对会计监管中心主任负责。

会计监管中心检查频率以每半年一次为宜，会计监管人员配备按20-24个营业机构配备一名会计监管员的比例，同时配套相应的管理岗职级，减少监管链条，在不削弱风险防范能力的基础上，减少检查频率，节约管理成本，提高监管质量。

为避免重复劳动，提高工作效力，会计监管员不再承担一、二级及三、四级ARMS系统预警信息的核销工作，ARMS系统预警信息的核销工作拟由事后监督中心负责，对ARMS预警信息系统的管理督促和检查，拟列入会计监管员的常规或专项检查内容，结合会计监控系统，推进内控管理的规范化、标准化。

3、提高事后监督员的队伍素质，强化事后监督工作的风险监控能力。

事后监督中心除要有一定的业务技能外，关键是要有强烈的工作责任心。

业务素质不在于精，但至少要全面，改变目前部分事后监督人员年龄偏大且业务单一，素质偏低的现状，当然人老与否不是主要问题，关键是业务是否全面、是否精