绩效面谈案例Word格式文档下载.docx

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面谈中缺少工作中的实际例子---

【案例1】

在本月的绩效考核中，某公司财务部主管与输单员JIESE就输单的正确性和效率方面发生争吵。

JIESE认为输单工作量大，肯定会出错，对主管给出的评分不满意，当场提出辞职。

分析：

此事关键在于考核指标中对于质和量的细则不明确，平时的沟通较少，员工不明白主管的期望，因此形成对立的局面。

【案例2】

某公司客服部张经理因本月给下属杨小玉评了最低分，在绩效面谈时，杨小玉与张经理发生的争吵，杨小玉提出三点投诉理由：

1.张经理无法解释打分的标准是什么，这种评分是在凭印象打分，是有意打击报复下属；

2.杨小玉向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予明确的回复，这样的面谈是在浪费时间；

3.张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。

人力部黄经理收到杨小玉的投诉后，开始核查工作，客服经理也反馈了两点意见：

1.评分标准是公司统一制定的，张经理本人是严格按照公司标准来执行的；

2.因公司绩效面谈一直流于形式化，上个月人力资源部要求要进行绩效面谈，但并没有告诉部门经理绩效面谈时怎么谈？

【案例3】

某公司品质部一名员工，客户投诉较多，对于所有的考核指标均自己评分数零分，承认自己做得不好，但就是没办法，主管只是要结果，怎么办？

对于怎样造成这样的结果过问和关注的程度不够。

绩效面谈难谈的根源

（一）

绩效面谈难谈的根源

绩效面谈难谈的根源主要包括技术性、错误的理念、缺少文化、目标太高和只要结果。

技术性

技术性在绩效面谈中是最关键的。

在HR管理的各个模块中，绩效面谈的技术性和绩效体系的设计性特别重要，包括工具怎么用，用什么方法更好，出现了问题怎么办，对高层特别总经理有怎么样的影响。

技术性包括怎么样开第一次会，怎么样设计这个指标，不同行业的指标怎么来设计，包括究竟用哪一种方法更好。

错误的理念

对员工利益和成长负责任的理念和态度。

许多企业在进行绩效管理的过程中，主要考虑企业的利益，很少考虑员工的利益，更谈不上对员工成长负责。

绩效管理实际上仅仅是企业经营过程中的一种监控，对于部门、对于员工的监控，而不是完整意义的绩效管理。

缺少文化

员工的综合素质参差不齐，知识背景也不一样，使得多数的领导者和员工沟通比较困难。

只做绩效不做文化，绩效想成功一定要大打折扣。

目标太高

给员工定的目标太高，他们觉得不论如何努力都达不到这个目标，所以索性也就不努力了。

只要结果

现在企业管理者往往都只注重结果，不管员工在工作中付出多少，只看有没有一个好的结果！

很少注重过程。

只关注结果，不要求过程，所以太多的以结果导向，导致我们所有的过程是空白。

例如管理者常说这样的话：

“一个月能不能做好？

”“三个月不行就走人”“我们要实现3个亿”“你应该做得再好一些，是你的业绩没有做好”。

绩效面谈难谈的根源

（二）

企业文化与绩效的关系

企业文化与绩效的关系主要有：

绩效管理和企业文化的相同点

两者从管理的角度看，都是为达到管理目标而应用的管理手段，因此均具有作为管理手段的内涵。

企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的，离开企业的经济活动，就谈不上绩效管理的实施，就不可能有企业文化的形成。

两者的实施都要进行复杂的准备工作：

准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、财力上的准备，将绩效管理或企业文化实施中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任何一个，就连企业老总也不能例外。

实践表明，在人的问题上，主要责任要分清，职责要划清，不能导致优秀的企业文化或者绩效管理方案流产或流于形式。

两者均能提高企业的凝聚力：

企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。

企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。

企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。

在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。

通过良好的绩效管理，了解企业员工未来的打算和计划，使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善，为员工的发展量体裁衣，并提出建议，使员工更有归属感。

不能把绩效管理等同于企业文化

企业文化是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立的，具有长期性。

而绩效管理相对企业文化的整个过程而言，有变化性和阶段性，根据企业不同的发展阶段有所改变，以适应企业的发展，有利于企业管理，从而更快更迅速地形成良好的企业文化。

绩效管理是一种方法，企业文化建设是一种方向，经理必须将这两个方面很好地结合起来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。

没有指引企业长期发展的明灯，就无法获得牵引企业不断向前发展的动力。

如果说企业文化是一个企业的灵魂，那么绩效管理作为一种先进的管理手段，则是企业与其他竞争企业竞赛获胜的法宝。

通过良好合理具有可执行力的绩效管理，加速企业发展的进程。

如何提高两者的执行力，依旧是目前管理者为之努力的方向。

绩效面谈中的沟而不通

绩效是一个非常专业的沟通。

下面从几个方面来论述：

简单沟通

简单沟通就是在非常短的时间内达成共识。

有效沟通

有效沟通就是把话说得能与别人达成共识。

高效沟通

高效沟通就是在较短的时间内与人达成共识或是你一说就能让人明白。

沟通不当

沟通不当就是指在沟通中有不良的行为，如乱发脾气。

没有沟通

没有沟通指根本没有沟通这个行为。

沟而不通

沟而不通指面谈后没有达成共识。

有的上司做得很好，他靠的就是沟通，因为他是一个沟通的高手。

所以经常在企业里遇到一个这样的事情，同样一件事，交给两个部门，让两个人同时去负责，最后结果不一样，这就是沟通的原因。

【案例】

两个经理做同样一件事情，只是带的下属不同，其中一个经理的所有下属都非常的优秀，所有绩效逐渐的向上提升，而且大家开开心心，相互关系特别好，每天绩效面谈一结束后，所有的人都要共同击一下掌；

但是另外一个部门在旁边也在做绩效面谈，所有的人出来，第一个人出来门咣摔得很厉害，第二个人出来的说实在没法干了，第三个人出来说你等一会儿，我跟你一起去辞职。

后边那个更严重，头你看我跟了你这儿多年了，我真的不知道怎么说，我也没办法了。

同样一件事情，同样在推行考核，推行绩效面谈，同样企业所有的都是一样的，那么为什么会出现这样不同的结果呢？

其原因很大的程度在于今天经理的能力。

这个能力里边很不可忽视的一个能力，就是沟通能力。

沟通应该是：

“时不同、地不同、人不同、法不同”。

不同的人，不同的地点，不同的时间，沟通都不同。

可怕将问题留在工作之中

1.员工心中有本账

事关员工利益的各项工作如出勤记录、生产产量、考核情况、工资标准及发放，都要进行公开，让员工人人心中有本明白账。

另外，在下达绩效指标时大多数员工心里已经有了自己的一本账。

某员工经理给他定了10万元的销售额，而他自己给自己定了15万元，其实他心里已经反复算过了，也许和同事都沟通过了，才下这样的指标，所以一定不能忽视了员工心里这本账。

2.沟而不通

沟通是一个双向互动的过程，无论是信息发出者和接受者的主观原因，或是外在的客观因素，都会导致沟通的失败，使得双方无法就某一信息共享受或达成一致的认识，从而“沟而不通”。

在企业里，经常可以看到，第一个月有一个问题，第二个月还有同一个问题，等到第三个月，第四个月还有这个问题，甚至于一年这个问题都可能解决不了。

这个问题如果你是去在面谈中，发现了问题没有解决，实际上你就是沟而不通。

因为没有结果，再谈下去也会没有结果。

影响沟通的因素主要有以下几个方面：

情绪因素

由于身体状况、家庭问题、人际关系等因素而导致的情绪不稳定，波动性大，从而影响沟通正常的进行。

过分怯场、胆怯、紧张、慌乱，没有充分理解上司的指示、意图，留下了不好的印象。

表达方法

说话的语气令听众反感。

自大、讽刺、严厉的批评，都会令对方难以接受你的观点，即使你的观点是对的，谈话也会不欢而散。

个人因素

世界是多元的，每个人的成长背景、性格、人生经验、教育程度、文化水平、价值观念是不同的，这导致对同一信息的阅读有不同的理解。

这样的情况下，求同存异是最好的做法。

环境因素

在沟通过程中，选择不适当的时间、地点等，都会直接影响到信息传送。

在午休的时间谈论下一步的工作计划，在大办公室里谈论薪酬问题，都是不合适的。

3.缺少过程管理

明确绩效管理是一个过程管理，而不是结果管理，在过程中管理绩效，而不是在结果中管理绩效，注重的是过程，通过过程来控制结果。

仅仅通过考核是无法提高绩效的，只会让大家觉得反感。

如何充分准备

绩效面谈的主要目的是希望通过主管与部属的双向沟通，让部属的工作表现更有效，让企业的发展更健全。

这一过程需要事前双方的精心准备：

1.主管要准备什么

作为主导一方的主管，更需要掌握一定的面谈方法和沟通技巧

拟定面谈计划，明确面谈的主题

预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料

在绩效面谈之前，必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求

主管应在面谈的前1—2周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体绩效面谈的内容、会见时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。

同时，主管还必须以口头的形式，将上述要求亲自通知到每个要面谈的员工，再一次做出确认，以使绩效面谈的准备工作真正落到实处。

收集各种与绩效相关的信息资料

为下一阶段的工作设定目标

2.员工要准备什么

先写好个人总结和述职报告，这个非常重要。

因为这是员工的自我评价，如果他自己的评价与上司的评价接近的话，那上司跟他做绩效面谈的时候，沟通就相对容易些。

个人总结或述职报告写法关键还是要符合绩效考核的基本原理。

原理很简单，就是先设立一把尺子放在这里，再拿这个尺子来衡量工作表现。

一般而言可以分为五个部分来写：

回顾绩效

先回顾一下那个尺子是什么，因为时间一长，尺子长什么样他都忘了，他忘了你也忘了，双方都按照各自的理解去评判。

对应着绩效标准描述工作表现

凡是绩效标准里没有写没有要求的东西，在这里都没有必要去描述，有的人写什么勤勤恳恳、任劳任怨，你勤勤恳恳、任劳任怨和我有什么关系？

我没有要求你勤勤恳恳、任劳任怨，这也不是我的考核目标呀。

自我评价

如果他回顾的这把尺子和上司的是一致，它对应的这把尺子描述的工作表现和上司又是接近的，双方就有了一定的基础进行面谈和交流，否则就都是一些扯不清楚的事情。

提出改进的计划和下一阶段的目标

需要那些支持和资源

表4-1经理和员工面谈准备表

经理员工

1.提前一星期通知员工做好准备

2.准备计划、相关资料

3.搜集绩效信息

4.心里、情绪准备

5.评定下属绩效完成的情况

6.为下一阶段的工作设定目标1.回顾绩效计划

2.评定本阶段绩效完成的情况

3.找出表现优秀及需要改进的地方？

4.设定下一阶段的工作目标

5.需要的支持和资源是什么？

如何做绩效面谈的培训

1.绩效管理培训，增强员工的心理认知

单纯靠沟通宣传并不能彻底地消除员工的心理