十大最赚钱的商业模式.docx

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十大最赚钱的商业模式

十大最赚钱的商业模式

一个品牌的崛起，需要建立具有竞争力的认知。

然而，一个好的认知，同样需要一套科学的商业模式。

如果一个品牌，只有认知没有模式，无法打造成真正的大品牌。

好认知，可以让品牌实现可持续性的成长；好模式，可以让品牌运营和盈利持续提升。

根据多年的市场观察和各大企业的实战经验，笔者总结出当今比较理想的十大商业模式

模式一：

资源控制模式

这个商业模式，最大的特点就是对产业链的上游进行控制。

也就是说，对产品的原材料进行控制，通过控制实现整个企业核心竞争力的提升和企业的盈利。

这个模式的正常运转，必须回答清楚四个是否。

第一，你想控制的资源，是否在顾客心智中有优势地位？

比如，草原牛奶在顾客心智里面是有优势地位的，你想控制的资源是否像草原牛奶一样，在顾客的心智里占据优势地位？

这点很重要。

第二，是否不易被替代？

　　也就是说，你想控制的资源最好是独一无二的，没有或者很少有其他资源能够替代你的资源。

如果你的资源轻而易举就被另外一个资源替代，那你控制这个资源的意义并不大。

第三，是否有能力做到控制？

　　有些企业对资源的控制力不从心。

因为其中涉及很多诸如区域行政干涉的问题，所以没有能力做到控制的时候，这个模式需要慎用。

第四，是否适合商业化运营？

　　必须做到把你的资源转化为现金流才行。

如果以上四个问题回答不清楚的话，利用这个模式就要慎重了。

有什么成功案例？

农夫山泉做得比较好。

农夫山泉曾经的广告语是“农夫山泉有点甜”，但是后来改成“大自然的搬运工”。

为什么这么改呢？

实际上修改广告语的背后体现的是战略调整。

以前的农夫山泉只在千岛湖那一带生产，经过后期的战略调整，农夫山泉在全国找到八大优质水资源，不仅仅是千岛湖，还有四川的峨眉山、新疆的玛纳斯、吉林的长白山等众多优质水源地，通过跟当地政府合作，把工厂建在这些地方，真正实现了对水资源的控制。

以前的农夫山泉是小包装，但是经过这样一个布局，丰富了产品线，小包装和桶装水一起做，由此整个销量就会倍增。

然后把罐装的生产线直接建在水源地，缩短运输半径，同时把吹瓶和罐装进行一体化，由此降低了生产成本。

总的来讲，农夫山泉的模式是比较成功的。

现在，农夫山泉将自身在国内天然水领域的认知已经完全建立起来了。

模式二：

技术控制模式

　　技术控制模式，比较适合技术领域的企业或者大型企业。

资源控制型的中小型企业不太适合这种模式。

技术控制模式要做好的话，必须要回答清楚四个是否。

第一，是否真的掌握核心技术？

如果你是做飞机的，千万不要试图用这个模式来生存。

因为，必须要掌握飞机发动机的核心技术，你才能应用这个模式。

比如格力喊出的“格力掌握核心技术”，一定是格力确实掌握了空调领域的核心技术。

所以，这个模式适合他们。

第二，是否具备持续研发新技术的能力？

如果今年开发出一项全世界一流的技术，但是明年你并没有持续研发的能力，那么，其实这个模式也没有太大意义。

所以，要保持持续研发的能力非常重要。

为什么华为可以保持长时间的技术领先？

它的背后是有很多机制支撑的。

首先，华为在技术上投入足够的经费。

华为的研发费用每年都在提高，据相关报道显示其提取比例占到销售收入的15%。

众所周知，华为的销售收入并不是小数目，基本上三四千亿，甚至六七千亿，也是照提15%。

这在很大程度上给华为的技术领先提供了物质保障。

其次，华为不上市。

为什么不上市？

因为一旦上市，融资就会变得非常容易，员工的斗志很容易就丧失了。

大家会觉得很多东西既然可以花钱买，为什么一定要自己研发？

更重要的是，上市要对季度业绩负责，必须对股民的收入负责，这个时候会受到很多制约。

而在不上市的情况下，为了研发某一项技术，拿下一个市场，连续七八年亏损都可以承受。

这也是保证了华为技术领先的重要一点。

最后，华为的文化要求员工奋斗。

跟技术死磕就意味着无休止的奋斗，如果大家只为了过上安逸的生活，一年有两个月的时间去度假，那么技术领先这个事儿基本上是做不到的。

第三，是否建立了技术输出的商业生物链？

一个技术的发明很容易，比如在以色列有很多技术，但是有些技术在商业的应用上并没有得到普及，主要原因就是技术周围的商业生态链没有建立起来，这个也是很关键的。

第四，是否技术带来的利润远大于投入？

用这个模式必须要算一笔账，这个技术未来带来的利润一定要远大于现在的投入。

能做到这一点，你才能用这个模式，做不到的话，最好换其他模式。

模式三：

渠道控制模式

　　在当下这个时代，讲渠道控制模式有一点麻烦在于互联网的发展解放了传统渠道。

所以我们讲渠道控制模式的时候，不得不分两大板块来讲，第一个是传统渠道，第二个是互联网渠道。

传统渠道

在传统渠道上，把渠道控制模式做得最好的企业是娃哈哈。

娃哈哈曾经有12字真经，把渠道控制模式诠释得淋漓尽致：

纵向渗透，精耕细作，决胜终端。

“纵向渗透”是什么概念？

从一线城市一直扎根到农村，可口可乐的产品也许做不到，但是娃哈哈的产品绝对能延伸到农村，这就是纵向渗透的能力。

“精耕细作”，实际上就是深度分销，也就是说娃哈哈的覆盖面不仅仅是主干道的这些大卖场、大经销商和大分销商，还会覆盖到一些非常边缘的小卖场、小店中，数值铺货率绝对能做到极致，这就是精耕细作。

“决胜终端”的概念是什么呢？

在销售终端，把理货、导购以及促销活动，做到极致。

所以，这12字真经就是渠道控制模式的最好的诠释。

娃哈哈在内部机制上做的非常精彩。

娃哈哈的联销体模式，全国有2000多家经销商，2万多家分销商，这些经销商和分销商怎么去代理娃哈哈的产品呢？

年初的时候打预付款，娃哈哈把产品生产出来，采取交付一批结算一批的模式。

这个模式的厉害之处在于，可在年初回本一年的销售额，这样一来，娃哈哈的很多费用都可以从中提取，没有必要动用去年赚的钱，这就是这个模式非常厉害的地方。

互联网渠道

　　目前还没有一个品牌把互联网渠道做的非常好。

但是，互联网渠道也有三个方面需要好好把握：

第一，大数据供求连接　　

不懂大数据肯定做不好互联网渠道。

第二，智能化购物体验

也就是在顾客购物的环节里，必须要应用人工智能，了解顾客的需求是什么，甚至让人工智能比顾客自己还了解自己，做到这个程度，才能成立。

第三，一对一客户管理

传统渠道对客户是进行批量管理的，但是，在新零售和互联网渠道中，对用户都是一对一管理的，这也得益于互联网技术。

把这三点做好，互联网渠道同样会做得很好。

模式四：

客户控制模式

什么是客户控制模式呢？

一家餐厅一直在亏损，老板找到一个策划人帮他扭转局面。

策划人出了一个主意：

只要有人过来，就给他赠送啤酒，一个人过来送12瓶，两个人过来送24瓶，三个人过来送36瓶，以此类推，上不封顶。

但是，有一个条件：

这些啤酒只能在这家餐厅里享用，不能带走。

喝不完可以在这个餐厅储存。

这样的结果是什么呢？

来这家餐厅消费的顾客多起来了，顾客将喝不完的啤酒进行储存，储存的量也上去了，最多顾客的储存量已经超过了2000瓶。

　　这时需要思考一个问题：

假如你是储存2000多瓶啤酒的消费者，你想请朋友吃饭，你还会选择其他餐厅吗？

概率很小。

因为，在这家餐厅，毕竟有你2000多瓶啤酒，带朋友过来吃饭，不用额外支付酒钱。

这就是客户控制模式。

客户控制模式，不是对客户采取一些强行的行为约束，而是把他的心留住，这其中的利益驱动就变得很重要。

客户控制模式，我们必须要回答清楚四个问题。

第一，是否真正解决了顾客的购买理由？

购买理由要落实到一些规则之上。

就像是吃饭送啤酒这样的一个规则，你将自己品牌的规则设计清楚。

第二，顾客是否愿意重复消费或关联消费？

这一点也很重要。

如果客户只买一次，以后他不会重复发生购买行为，客户控制模式可能会走样，因为，他不知道下次什么时候买。

还是拿上文提到的这个餐厅举例，首先饭菜质量必须要好，客户才愿意来第二次。

更重要的是除了啤酒以外，还有一些其他的关联消费，比如其他饮品和跟吃饭相关的其他服务等。

第三，是否有能力让顾客变成推销员为你宣传？

这个问题也必须想清楚。

大家一直在谈拼多多，拼多多为什么在短短两年的时间，拥有4亿多的用户，实际上就是在社群里采用了拼团模式，通过利益驱动，让大家给拼多多介绍客户拿红包。

“找朋友去帮我砍价，我就能以更低的价格拿到这个商品”，通过这样一个游戏规则的设计，让这些顾客成为拼多多的宣传员。

第四，是否形成顾客大数据为品牌的发展服务？

这是四个问题中最关键的一个问题。

如果你采用客户控制模式，结果你根本就不知道你的顾客是谁？

他们有什么样的行为路径、消费习惯、生活方式？

客户购物的时候，他的痕迹是什么？

购买的具体数量、金额是什么？

这些数据如果不掌握，那这个模式就毫无意义。

所以，形成大数据是这个模式的关键所在。

模式五：

轻资产模式

　　什么是轻资产模式？

举几个例子：

　　卖衣服的没有一家工厂，指的是耐克；　　做酒店的没有一间房子，指的是Airbnb；　　开饭店的没有一家餐厅，说的是大众点评；　　卖机票的没有一架飞机，说的是携程。

　　其实耐克、Airbnb、大众点评和携程的模式就是非常典型的轻资产模式。

　　关于这个模式，我们必须要了解一个核心要点：

把企业涉及重资产的这一部分，通过外包或合作的方式完成，而不是自己做。

做好轻资产模式，必须回答清楚以下四个问题。

第一，是否具备支撑你发展的生物链合作伙伴？

轻资产模式注定是跟别人合作的，所以如果合作伙伴不给力或合作伙伴数量不够，轻资产模式是无法做下去的。

拿万达为例，万达以前是非常典型的重资产模式，后来改成轻资产模式。

改成轻资产模式后，万达必须要考虑的问题是全国有多少人愿意跟他一起，这对万达来讲不是一个大问题，因为万达的品牌影响力已经树立起来了，当它把盈利模式告诉大家的时候，其实全国很多地产商都愿意跟他一起做。

然而，这两年万达的日子也不太好过，这个模式的推行也存在着很多变数。

第二，生物链的核心环节你是否有所掌控？

拿耐克举例，耐克在全球没有一家工厂，但是它有两点是非常强势的，第一是产品研发，第二是产品销售，这两点被耐克牢牢掌握在自己手里，绝对不会外包。

这就是把核心环节掌握在自己手里的方法。

第三，是否有能力建立合作伙伴的多赢机制？

对轻资产而言，涉及跟别人合作，一定要把利益分享出去。

拿携程举例，这些年的发展一直很好，因为携程不管跟航空公司、酒店还是火车站合作，利益的分成机制非常相似，把足够多的利益让渡给对方，当然也有一些自身利益在里面。

总之，利益分配必须要有一个合理的安排。

如果携程的规则只是赚钱，只是我吃饺子你喝汤，可能就没有今天的携程。

第四，是否有助于加速品牌的成长和盈利？

轻资产模式很关键的一点就是给企业发展提速，否则我们为什么要轻资产？

Airbnb为什么自己不盖房子？

如果自己盖房子开酒店的话，就没有Airbnb的神话了，这种发展进度太缓慢了，正因为它是轻资产、跟别人合作，所以它迅速崛起，成为了全球最大的民宿酒店。

我们考虑轻资产模式的时候，这四个问题回答清楚是非常关键的。

模式六：

众筹众包模式

　严格来讲，众筹众包由众筹模式和众包模式这两个模式组成，但其背后的逻辑比较相似。

　　怎么理解众筹众包呢？

一位地产商有600亩旅游地产，地段很好，但是自己想不出好的创意，一直处于亏损状态。

后来他想到把600亩地切成20块，每30亩为单位对外招商，欢迎大家入驻，但必须以旅游和娱乐为主，这样很快就把20块地全部租出去。

这就是非常典型的众筹众包模式。

众筹众包模式要想成功的话，必须要回答清楚以下这四个问题。

第一，是否能够找到众筹众包的合作对象？

众筹众包，必须