执行力和忠诚度Word下载.doc

执行力和忠诚度Word下载.doc

《执行力和忠诚度Word下载.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《执行力和忠诚度Word下载.doc（11页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

如果这个原因没有找到，任何关于执行力的培训皆是“治标不治本”；

如果根源找到了，那么，上述因素就可以起到锦上添花的效果。

误区：

执行力是可以培训的

很多企业都希望通过培训来提升执行力，并把执行力的提升当成管理的一个目标。

其实这是一种误区。

根据笔者的培训经验及企业实践的检验结果来看，执行力不应该成为企业追求的一个目标，不能、也不应该通过培训的方式来提升。

所谓的执行力，其实是一种结果。

只要在影响执行力的相关因素上下足功夫，执行的效果自然也就达成了。

执行力提升必须要关注的三个关键词

执行力的提升是一种系统作用的结果，不可能通过简单的绩效考核、目标管理、时间管理等短期培训进行解决。

诚然，这些培训对于执行力的提升有一定的好处，但正如上文所言，没有看到问题的本质，治标不治本，到头来，问题依然会出现。

这也是很多管理者困惑的地方：

培训也搞了，绩效考核也改了，但执行就是上不去，就是因为没有“治本”。

要想从根本上实现执行力的提升，必须关注另外三个重要因素：

人

现在的管理，更多的时间是在关注流程、关注考核、关注绩效、关注标准，却忽略了最基本的元素——人。

在人的问题没有解决的前提下，任何对以技术为基础的管理手段的追逐都将是舍本逐末。

忠诚度

忠诚度是执行力存在的关键。

没有忠诚，就无所谓执行。

（有人用军队的执行力来做类比，并由此强调制度的重要性，笔者认为，企业不是军队，二者有质的不同，不可能所有的企业都实行军事化管理，也不是所有的员工都乐意在企业里接受军事化管理。

军队里纪律和制度第一，士兵更强调服从，但企业管理并不是如此。

）如果一个员工根本就不想在这个公司里工作，那么，他所有的工作都是出于某种利益或压力（比如工资、绩效等等）而做出的被动应付行为，主动性全然丧失。

抱着这样的心态工作，工作自然做不好。

以压力的形式“逼”出来的执行力，其效果是可想而知，短期内可能有效，但长期下去，势必造成员工怨声载道，执行也难以为继。

所有的企业、所有的管理者都喜欢忠诚的员工。

但我们是否思考过：

员工凭什么对公司忠诚？

是因为公司给了员工更好的福利待遇，更好的工作环境，和谐的人际关系，还是更大的发展空间？

我们常说“事业留人”，那么，到底什么样的事业才可以留住人？

是否事业可以留住所有你想留的人？

员工，到底是忠于什么？

如果这些问题不解决，忠诚度也就成了老板的一厢情愿。

中层管理者

众多的企业都在强调高层领导和基层员工，而忽视了中层管理者的作用。

盖洛普的调查显示，优秀的企业，其成功的重要因素是因为有一大批优秀的中层管理者。

如果说战略的执行靠基层员工的话，那么，中层管理者就是部门统帅。

如果统帅不称职，那么，基层的表现也将一团糟。

优秀的中层管理人员是企业持续发展的根基。

有关统计表明，企业80%的竞争力是由占企业20%的中层管理人员产生的。

因此，大多杰出的公司都将培养杰出的中层管理人员作为企业发展的重任。

而国内企业目前面临的最严峻的问题之一就是缺少优秀的中层管理人员。

如何有效提升中层管理人员的管理水平，已是企业发展的当务之急！

在上述三个关键主题明白了之后，我们从“选人－用人－育人－管人”四个维度来分析，到底为什么中国的企业管理会出现忠诚度和执行力这两个最重要、也最令人头疼的问题，以及针对这两个问题，企业应该如何应对，才能从根本上带来管理的提升和执行力的飞跃。

一、选人

战略的执行要靠团队来完成，而选人则是团队组建的第一步。

所以，选人是实现高效管理的源头所在。

如果源头出现了问题，以后肯定会出现“副作用”。

很多人在按照经验、学历、专业等传统标准在选人。

这些因素固然重要，但能解决忠诚度和执行力的问题吗？

上文已经说过，忠诚是执行的前提和基础。

按照标准和绩效强迫下来的执行，只会让员工怨声载道；

同时，这种迫于制度和考核的压力之下而产生的“被动工作”状态，只会让他们做到“及格”，而不会达到优秀。

如果所有的人都停留在及格的层面上，那么，企业的业绩也只能是“及格”。

这种标准，只能维持企业生存，但谈不上发展，更谈不上核心竞争力。

那么，我们不得不问：

员工到底是忠于什么？

忠诚的前提又是什么？

笔者在栖息谷的另外的一篇文章《员工对企业不忠诚，根源何在？

》一文中曾经提出过一个观点：

员工从来不会忠诚于企业，只会忠诚于他的事业。

我们不难发现，在企业中，特别是在民营和私营企业中，忠诚度最高、最稳定、工作最有效率的往往是高层管理者。

之所以出现这种情况，是因为公司的事业与他们自己的事业是一致的。

公司是实现他们理想与抱负的平台。

他们不是忠诚于企业，而是忠诚于事业。

这一点，对于普通员工同样适用。

没有人会忠诚于企业，只会忠诚于自己的事业。

如果这家企业能够为员工事业理想的实现提供一个有效的平台，那么，员工就会将公司的价值、目标和使命与他们自己的价值相联系，从而建立强烈的事业归属感和目标感。

在此基础上建立的员工忠诚度其牢固程度是不言而喻的。

一旦实现事业的平台消失，忠诚度也就成了一纸空文。

这里就涉及到人才选拔的第一个标准，即“目标匹配”。

这种目标，指的是事业目标。

举例来说，某公司是营销咨询领域的一流企业，而某个人正好想成为营销领域的专业人才，那么，对于这个人而言，这家公司正是其事业实现的理想之所。

同样，对于公司而言，这样的员工无疑是最佳人选。

公司的目标与个人的目标相匹配，彼此对对方都是合适的，建立在这种基础之上的雇佣关系才更有稳定性，忠诚度也就更高。

同时因为明确的目标，员工的发展也更加积极主动，工作状态也由规章制度、绩效考核强制下的“被动应付”，转变为实现自己事业理想而努力的“主动进取”。

中国有一句古话，“道不同，不相与谋”。

这个“道”，从小的方面来说，指的就是共同的目标。

从大的方面，用麦肯锡的话说，叫“共同的价值观”；

用彼得·

圣吉的话说，则叫“共同愿景”。

一群志同道合的人，为了共同的目标而去奋斗，心往一处想，劲往一处使，其战斗力自然是不言而喻的。

建立在共同目标之上的员工关系，也更加稳定、更加忠诚。

高级管理层之所以最稳定、最忠诚、执行力最高，其根源便在于此。

人才选拔的第二个标准，就是“优势匹配”。

我们不难发现，同样的工作，同样的职责，同样的培训，有的人不用怎么费力就能够做到优秀，而有的人则再怎么努力也很难达到令人满意的结果。

对于这种情况，我们往往会认为落后者缺乏足够的精力去投入，工作不认真，从而导致业绩低下。

这绝对是一种认识上的误区。

每项工作都要求具备不同能力的人去做。

比如销售人员，需要具备积极主动意识、良好的人际关系和应对变化的能力，而行政人员则要求具备足够的耐心和稳定性。

如果让行政人员去做市场销售，则无法有效应对市场的变化；

同样，如果让销售人员去做行政等后台服务类工作，同样会打消他的积极性。

因此，对于不同的工作，需要运用具有不同优势的人来做。

我们往往重视弥补人的短处（在这一点，比较盛行的是“木桶理论”），却忽视了人的长处。

这是中国企业在用人方面的一大误区。

盖洛普公司的调查也证明，发挥人的长处比弥补短处能够带来更大的价值。

所以，“选人”是实现高效执行的源头所在。

如果这个环节没有把握好，则“执行力”的提升就会大打折扣。

这也是笔者在为企业培训时最为强调的一个环节。

二、用人

在“选人”的问题解决了之后，我们要面临的第二大难题就是怎么用人。

用人是选人的后续工作。

错误的用人理念，不仅不会创造更多的价值，还会导致优秀人才的流失。

作为一名管理者，我相信很多人读过或者在读德鲁克。

无论是《卓有成效的管理者》，还是《管理的实践》，我们都能从中汲取自己需要的养分。

但同时也不可避免的是，很多人都没有读懂德鲁克。

不少人从中学习了时间管理、目标管理、绩效管理、组织管理、流程管理、制度管理等等管理理念，并不断加以完善。

毫无疑问，这些管理方法和理念会带来管理的改变，并在短期内取得效果。

但我们依然发现：

在经过一段时间之后，问题仍然存在，执行力依然低下，员工的流失率依然让管理者头疼，企业仍然难以打造可持续的竞争力。

我们不禁要问：

大师的管理之“神”，我们真的学到了吗？

战略的执行要靠团队来完成，这一点毫无疑问，而选人则是团队组建的第一步。

“选人”的最直接目标则是为了正确地“用人”，实现人岗匹配。

所以，德鲁克在《卓有成效的管理者》第4章中一开始就指出：

“管理者要运用人的长处，面临的第一关即在于择人。

有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。

所以，他的用人决策，不在于如何克服人的短处，而在于如何发挥人的长处。

”“有效的管理者能使人发挥其长处。

”“充分发挥人的长处，才是组织存在的惟一目的。

”

他在《管理的实践》第22章同样强调，“所有企业都应该把员工职务安排当作头等大事，无论企业把先进技术用在什么地方，职务安排仍然非常重要。

”书中IBM的故事，正是说明了这个非常重要的问题：

把每个人放在最适合的位置上。

之所以把每个人放在最适合的位置上，道理不难理解：

我们只有在能够发挥自己优势和长处的岗位上工作，才能最大程度地把工作做好；

而这正是我们产生成就感的源泉。

这种成就感，会不断给予我们工作的动力，从而把工作越做越好，也更能创造更大的价值。

如果我们所做的工作不是我们擅长的，大多数都是以失败告终，或者表现差强人意，那么，与其他成绩更优秀的人相比，我们不可能得到赞扬，更不可能从工作中得到成就感和满足感，取而代之的是沮丧、灰心和失望。

带着这样的状态工作，工作也会越做越差，越差就越得不到认可，从而最终陷入恶性循环。

很久以来，我们都太过于相信“勤能补拙”，太相信“磨杵成针”，太相信“木桶理论”，而对每个人天生的优势和弱点视而不见。

试想，如果让诸葛亮去当将军阵前杀敌，让张飞去当军师运筹帷幄，这又会是怎样的一种结局呢？

这个世界上没有全才，也没有不可用之人，关键是用在什么地方。

我们在“选人”的这一环节之所以强调“优势匹配”，其目的就是要发现人的优势和长处与工作要求的核心能力相符。

这也是为正确用人提供基础。

三、育人

通过正确的育人方式，不断提升员工的综合素质，是提升竞争力的关键。

育人最普遍的方式是培训。

但是，在培训方面面临的最大问题就是：

我们往往重视的是专业技能的培训，而忽视了中层管理能力和基层综合职业素养的培训。

现有企业的人员提拔和晋升，多半是以业绩考核为指标。

业绩好的人（笔者称之为“业务上的巨人”）自然就被提拔为管理者，尤其是中层管理者，多数都是通过这种方式提拔起来的。

这种方式，本无可厚非，也是最常见、最直接的方式。

但我们同时又面临另外一个问题：

有能力的人被提拔起来之后，其属下员工的团队战斗力并没有得到整体提升。

最常见的情况是，主管对下属无法做到有效管理，