生产管理组织机构设置的基本方法.docx

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生产管理组织机构设置的基本方法

生产管理组织机构设置的基本方法

生产管理组织机构设置的基本方法

直线组织和参谋组织是两种基本的生产组织形式。

生产经营管理人员在具体的管理业务中,能够根据不同的要求,采用不同的方法设置生产组织机构。

具体来说,主要有如下几种方法:

一、按产品设置。

在许多企业中,产品和服务是组织工作的着眼点。

因此,生产经营业务按产品的类别来进行。

下面图1是一家保险公司按产品组织的机构。

二、按客户设置。

职务内容也能够按所服务的客户类别组织起来,这样更有利于生产经营业务的组织与进行。

下面图2就是一家保险公司按客户组织的机构。

图2按客户组织的机构三、按地区设置。

有些企业往往按地理位置来组织生产经营。

因为许多产品和服务地区的布置往往是选在接近客户的所在地区。

四、按职能设置。

以人们在其工作单位中所从事的职能为依据来组织生产经营,这是组织工作一般采取的一种方法。

下面图3举例说明了一家造纸公司的生产职能。

五、按计划项目设置。

为完成某一特定使命而设计制造的产品所组成的机构。

它是按产品和按职能组织形式的一种变通方法,对于政府部门、研究和发展工作以及大型的建设项目等都极其有用。

下面图4说明在国家航空和空间管理局内按项目组织的机构。

在这种机构中,各个单位在项目完成后便要解散。

究竟选择直线组织还是参谋组织,具体按哪一种方式来组织生产经营,一定要结合本企业实际情况,如企业规模大小、人员素质高低、生产工艺复杂程度、所处环境等等。

总之,要以最有效地完成企业目标为依

据,来选择具体的生产组织形式,并设置相应的生产管理机构。

----摘自<现代企业生产管理>（北京经济学院出版社出版）

生产管理组织的基本形式

组织结构也就是一个组织的框架,能够把它看成一架机器,人们能够经过它而发挥各种作用以实现组织的目标。

它说明在各个人和各个集团之间的正式关系,计划工作要依循这种关系来拟定行动路线,控制活动也要依靠这种关系把反馈信息输送到整个组织机构中去。

由于各个人和各个集团之间的正式关系不同,也就形成了不同的生产组织形式。

在一个组织内部,管理人员对工人行使的权力有两种基本类型,即直线权力和参谋权利。

这种权利关系的确认,就产生了相应的直线组织与参谋组织者两种基本的生产组织形式。

随着管理科学的不断发展,无论组织结构如何复杂,组织形式怎样更新,都是建立于以上两种基本组织形式的基础之上的。

下面详细阐述一下这两种基本的组织形式:

（一）直线组织。

在这种组织中,直线权力将赋予上级指挥下级工作的权利。

实质上就是一种下命令的关系。

这种命令关系从组织的最上层一直延伸到最下层,叫做命令链。

作为命令链中的一个环节的管理人员,有指挥下级工作的权利,但她们又受到上级管理人员的指挥,每个管理人员都是按”直线”向上级汇报工作而且都是直线组织的一部分。

（二）参谋组织。

在企业中,参谋组织属于支援性的机构。

它们为直线组织提供建、支援、分析和主张。

从性质上说,参谋权力是顾问性或服务性的。

具有参谋权利的管理人员可给直线管理人员提出建议或提供服务。

它的主要职能就是减轻上层管理人员的负担。

由于企业规模不一样,管理业务繁简有别,因此就产生了两种不同的参谋形式,个人参谋和专业化参谋。

1、个人参谋。

指直线管理人员聘请个人助理来减轻其作业负担。

助理只起到单一的参谋职能,没有任何的直线权力。

因此,一定要把经理助理与助理经理区别开。

经理助理是经理个人的助理,它从经理处得到执行任务所必须的权利,这种权利是相正确和短暂的。

她常常没有专门的职能能够行使,其职能是随着被指派的工作任务而变化的。

她也没有规定的固定的权力,而仅仅只有被指派的工作任务而变化的。

她也没有固定的权力,而仅仅只有完成委派的工作任务而变化的。

她也没有固定的权力,而仅仅只有完成委派的某项工作的权力。

经理助理只能作为上级的个人代表。

而助理经理则完全不同,她不是参谋,相反她属于直线权力的一部分。

下级经过她向总经理汇报工作,总经理不在时,她还能够承担总经理的职务及权力,她负有相当稳定的和明确的责任。

如下图1所示:

2、专门参谋。

随着一个组织规模的扩大和完善,个人助理的作用便会扩展为委派专门的参谋。

一般认为,这些参谋管理人员能够行使三种参谋权力:

服务权力、咨询权力及职能权力。

它们之间的界限并不十分清楚,重叠交叉很大。

下图2是一个典型的参谋组织。

图2工厂一级典型的参谋组织在上面图2中,生产计划与控制的主管人员负责计划和控制生产流程;采购主管人员负责购买生产所必须的原材料;工厂工程师要对设备的维修负责;人事主管人员的权力能够是服务权力或咨询权力,当需要雇用和审查申请就业人员时,人事主管人员很清楚是在为直线权力提供服务;工业工程师、质量控制人员及会计部门的主管人员的基本职能是为专门性的问题提供建议。

尽管她们在各自的工作中,都有一个很大的服务成分,但最好把这种权力看作是顾问性质的。

从以上对两种类型的组织论述中,我们不难看出:

直线组织为实现企业目标所作的贡献是直接的,而参谋组织则间接得多。

有时,这两种机构的作用很难区分。

区分的关键不在于职能本身,而在于该职能对达到组织目标所具有的直接贡献的程度。

在制造业组织中,生产和组织目标所具有的直接贡献的程度。

在制造业组织中,生产和销售被看成是直线职能,而采购一般被划入参谋职能。

然而在一个百货商店,采购职能（进货）和销售职能将构成直线组织。

大多数公司把财务当作参谋职能,但对一个信贷公司来说,经营借贷金融业务则属于直线组织的组成部分。

因此,划分直线职能的依据就在于该职能对达到组织目标所起的间接作用。

----摘自<现代企业生产管理>（北京经济学院出版社出版）

动作分析概述

动作分析是把某项作业的动作,分解为最小的分析单位（动素）,来对作业进行定性分析,以找出最合理的动作,使作业达到标准化的一种方法。

动素是由吉尔布雷斯创立,后经美国机械工程师协会等修改补充为18项。

如下图1所示:

图1动素符号图动作分析是在无需增加投资或只需要极少费用的情况下开展的。

其目的是检查和消除操作中费力的动作,克服停工,等待等浪费的成分,使工人的能力得到充分的发挥。

分析和研究劳动操作及动作,就是为了在劳动过程中制定合理的操作和动作,以便节约工时,提高工效,减少工效动作,增加有效动作。

其目的是以最少的体力消耗来取得最大的劳动成果。

这是改进工时利用和提高劳动生产率的关键。

劳动操作和动作的分析,可替代工时的测定,从而避免繁琐费时和减少产生错误的可能性。

它实际上也是一种工作的衡量制度,是为了创造一种比较精确的工作衡量方法,用来制定定额、计算工资或奖金。

实践劳动操作和动作的分析会给企业带来巨大的效益。

----摘自<生产管理>（王关义著）

动作合理的原则

关于动作,有许多经济原理,利用这些原理,能够对现行的操作动作进行检验、分析,找出其不合理的部分,由此对工作提出改进的建议。

首先提出和应用这类原理的,是工作研究的创始人吉尔布雷斯,后人又逐步作了一些补充,形成了今天的动作合理的原则。

动作合理原则的基本精神是:

尽可能减少劳动者的疲劳,以能发挥劳动者的最高效率为准则来制定操作方法,并配备适当的机械设备、加工工具和工作地布置,以寻求操作的高效率化。

其具体的准则如下:

1、人体基本动作合理的原则:

①尽可能减少不必要的动作。

例如,减少操作中的基本动作的数目,把两个或两个以上基本动作合成一个动作。

争取双手同时使用,同时开始,同时结束同时相向或背向动作等。

②动作距离的长度尽可能短。

③动作轨迹尽可能圆滑。

圆滑动作能够减少疲劳并缩短时间。

④引起疲劳的动作尽可能减少。

动作太快,不能持久,引起疲劳后质量下降,事故增多。

动作太慢,又浪费劳动力。

⑤尽可能使工作有节奏、节拍、旋律感,使劳动者在心理上产生节奏感、旋律感,以减少疲劳。

2、工作区的条件。

①工作位置高度合适,使工作姿势自然。

②材料工具尽可能布置在工人方便的固定位置。

③适当的照明,最好是从左前方来的自然光。

④共同工作,不要有相互妨碍的动作。

⑤工作区设计整洁。

⑥尽可能采用设备、工具,以尽可能轻的劳动量传递工件,开展利用重力传送的”放下即到”的设计。

3、设计和使用合理的工具及工位器具。

①取送材料尽可能使用借助于重力的工具。

②能用脚的简单动作不要用手。

③减少工具的品种规格。

④合理地设计工具安放的位置及状态。

4、加工设备及机械设计。

①尽可能使工人在自然姿势下操作机械。

②机械运动方向应与操作方向一致。

③尽可能简化机器操作。

④设备安全可靠。

----摘自<生产管理>（王关义著）

动作要素法

动作要素法是制定劳动定额的常见方法之一。

这种方法是利用现成的动素时间标准,制订作业时间标准的方法。

常见的动作要素法有”方法时间衡量”（或称”MTM”法）和”工作因素法”（或称”WF”法）。

”MTM”法把操作分解为:

伸向、移动、抓取、定位、放下、拆卸、行走等动素,预先确定每种动素的时间值,其时间单位为0.036秒。

”WF”法则把操作分解为:

移动、抓取、放下、定向、装配、使用、拆卸及精神作用8种动素,并制定出8种动素的时间标准表,其时间单位为0.006秒。

动作要素法的优点是不需对操作者工作进行现场测时和评定,就能够确定标准时间。

因而,在国外应用得比较广泛,但采用这种方法需要提高专业人员的技术水平,同时,制订的时间标准没有考虑劳动力的区别,而工序的分解及动作难易程度的估计也因人而异,因此,在定额的准确性上也存在一定的问题。

----摘自<生产管理>（王关义著）

方法研究

方法研究和时间研究总称为工作研究,或称为”动作与时间研究”,它是在现有的条件下,运用系统分析的方法、研究资源的合理运用,把作业中不合理浪费、混乱的因素排除,需求一种最佳的、最经济的作业方法,以提高工作效率为目的的一种管理技术它最早起始于美国,由泰勒及吉尔布雷斯所倡导,而后一直为许多国家的企业界所重视。

方法研究是工作研究中的重要组成部分。

它是对现行作业系统的记录和分析。

寻找最经济、最合理的工作程度和操作方法的一种管理技术。

它是在现有条件下,不增或少增投资,消除工作中费力的动作,克服停工、等待等浪费工时的现象,充分发挥人员的工作潜力。

与工作研究的步骤类似,方法研究的步骤如下图1所示:

　　　　　　　　　　　　　　　图1方法研究步骤图一、选择研究对象企业在一定的时期内,需要研究的课题很多,不可能把所有的问题都解决,因此在方法研究时,要选择研究对象。

选择对象的原则,就是要把企业在生产中急需解决的问题作为重点。

这里要考虑三个要素:

1、全局性。

就是对总体影响大的对象,例如,在生产过程中出现的卡脖子工序;废品率高或者产品质量不稳定的工序;消耗人力和机器时间较多的工作;能源和材料消耗量大的工作;工作路线过长,搬运效率过低,劳动条件很差,容易发生意外事故的一类对象;2、有效性。

经过方法研究以后,能够马上见到显著效果的对象。

例如,对于工作条件较差的、笨重的和劳动强度较大的工作,经过方法研究,改进工作条件,改进生产工艺,以提高工作效率和减轻劳动强度。

这样,不但能在经济上得到效益,而且还能够调动职工的积极性;3、可能性。

选择的对象要具有可能实现的条件,例如,在工艺、质量、设备及安全技术等方面的能力。

经过这些考虑和权衡,就能够确定研究对象。

二、调查研究,详细记录现行方法在选择对象确定以后,要对该研究对象现行方法的内容,经过查阅资料,现场观察,进行详细记录。

由于现代工业生产工序多,操作复杂,因此,方法研究需要有不同的记录方法。

记录应尽量减少使用冗长复杂的文字表述,尽可能地采用符号和图表进行记录。

符号有生产过程的工序符号,动作要素的符号等。

图表有生产过程工序分析图表,工艺流程分析图、人-机联合分析图表等。

三、分析记录事实,找出改进方案这是非常重要的一步,当事实记录下来后,就要逐项认真地考察,寻求改进的新方案。

一般采用”六何分析法”和”四种技巧”,并把它们结合起来对记录的内容进行分析研究。

”六何分析法”,又称为”5W1H”原则,它是一种考察方法,就是说一个工序或者一项操作都要从原因、对象、地点、时间、人员、方法六个方面提出问题进行考察。

在实际运用中按”5W1H”分