管理能力和领导艺术Word文档格式.docx

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第二讲 

管理技能提升专题训练

模块一：

制定有效的规划、计划、策划

◇制定规划的基本思路

一公司发展战略分析

二公司发展战略定位

三公司发展战略思路

四发展战略相关支撑

五发展战略实施建议

◇计划制定的基本方法、步骤

步骤1明确的目标标准

步骤2发现问题点

步骤3要因分析

步骤4确定要解决的课题

步骤5拟定对策

步骤6做出行动计划

步骤7执行行动计划

步骤8效果确认

步骤9标准化

重点工具介绍1：

发现与解决问题的基本方法

一.实践 

自己去做,实践有助于积累经验也可以发现问题.

二.多问 

问的对象有自己,高手,同事,只要是可以问的人.因为他们会帮助我们发现忽略了的问题.

三.多听 

多听同行内和个人的总结计划,通过判断可以发现问题.

四.重视结果（用数据说话） 

分析结果或数据对比结果数据可以获得很多信息也可以发现问题.

五.多交流 

不仅限于个人重要是团队之间的交流,详细介绍各自工作情况,俗话说旁观者清,站在其他的角度更容易发现问题.

六.重视细节 

随意发现的问题背后可能存在重大问题，道听途说、偶然听说等等不经意间的信息来源往往成为发现问题的方式.

七.比较 

跟好的团队比,很容易发现自己的不足,与过去比较，则容易发现规律.与其他分站比较可以找到有用的更好的方法.

八.假设 

可以经常想象假设某种条件出现,会带来什么问题?

九.排除 

一个一个的排除可以找到问题所在.

模块二：

做个教练式管理者

◇教练式管理者：

训练、指导、辅导下属的角色

1、自信

2、弹性

3、专注

4、动力

5、控制

6、决心

7、沉着

8、独立

9、竞争

10、冷静

◇练习：

哪些是好的指导行为？

发掘员工的个人潜能，让他能发挥最佳的表现，帮助员工去面对问题，自己找出解决办法

◇教练式管理者的角色定位及其相关技能

上司

辅导员

多言 

多听

给指令

发问

要（帮）下属解决问题

辅导下属防范（或自己解决）问题

内心事前假设

探讨,开放心怀

寻求监控

寻求承诺

命令促进下属完成任务

激励下属挑战目标与能力

只关注结果

抢先关注结果形成之过程

出错时要求解释

重点要求实现正确的结果

保持距离

经常接触

◇什么时候你需要对下属进行指导

下属请你给予建议、帮助、意见和支持

下属正开始一项新的工作或担负起一份新的任务

下属犹豫不决或一筹莫展

下属表现反复无常

下属对自己的能力没有把握

下属表达了要改进的愿望

下属表现低于一般要求

下属态度消极,影响工作

下属感到挫折或迷惘

下属正在艰难地完成一件任务

◇有效指导下属的步骤

说明员工工作表现问题,并取得共识

探讨原因

征询补救建议

协商解決方法

定期跟进

◇如何做一个有效的指导者

有效指导的标志

怎样提好问题

指导解决问题

给出建设性的反馈

◇避免指导中易犯的错误

1、倾听员工的诉苦

2、营造治疗的空间

3、高情商经理人的压力

4、帮助员工脱离痛苦的环境

5、化痛苦为力量，化压力为动力

模块三：

推进有效沟通

◇认识沟通 

认识管理沟通

沟通的基本原理与要素

（1）沟通的基本原理;

:

一个人将事实、意见、意图传达给他人就称为沟通。

不管是陈述事实、表述意见、明示意图等都在影响对方的思考。

沟通的原点是思考的互动，是意见的交流。

（2）沟通的要素:

有效地沟通必须要得到对方的回应。

◇避免触犯沟通禁忌

沟通不宜行为举例与辨别

情景一：

小张，你接电话的方式真是太唐突了，你需要从现在开始接受职业化的训练。

情景二：

小张，我正在关注你在电话中与顾客的交谈方式。

我想和你讨论一下。

我注意到你讲话的速度相当快，我担心有些顾客可能很难理解你所说的。

毕竟顾客没有你了解业务。

◇企业内部沟通的主要类型

如何与上级开展沟通

支持————尽心尽职、在上级弱项处予以支持

执行指令————聆听、询问确认、承诺执行、响应与反馈

了解部属情况————主动汇报，自我严格管理，反应下属情况

为领导分忧————理解上级、敢挑重担、提出建议

提供信息————及时给予反馈、工作汇报、成功与失败

如何与下级开展沟通

关心————主动询问、问候、了解需求与困难

支持————帮助解决问题，给予认可、信任、精神物质帮助

指导————诱导、反馈、考核、在职辅导、培训

理解——倾听、让部属倾述重视————授权、信任、尊重、认可

得到指示————清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道

及时的反馈———定期给部属工作上的反馈

给予协调————沟通、调节、解决冲突

如何开展部门间的沟通与协调

尊重————多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论

合作————主动提供信息，沟通本部属情况

帮助————给予支持

理解————宽容、豁达

◇如何应对特殊状态下的沟通

批评下属的时候，为了让他容易接受，最好在批评时前面加一句肯定的话，后面再加一句寄予希望和信任的话，这样批评下属，他也会感觉舒服和容易接受。

在批评下属时，注意整体的语气格调要上扬，尽量仅对当前的错误进行批评。

表扬时，尽量表扬一贯行为，。

这里有人性的五层次理论，即人性分为五个层次，包括行为、能力、心态、身份、系统等层次，逐级上升。

模块四：

修炼一流的团队

◇建立起对团队的共同认识基础

看图研讨：

有团队与没有团队状况下的差别

◇团队的运作与沟通

团队合作的核心理念

集中力量于---目标，

以创新---方法，

相互---共同合作

以达成---绩效。

◇激励团队的若干工具：

1、各尽其力绘蓝图--拼图

2、蛋糕原理——计算练习

3、核聚变与核裂变

◇团队合作技巧训练

寻求共同解，而不是多数解

不轻易动用表决

引导讨论程序，而不是主导结果

尊重少数意见，避免盲点

强调事实，避免感情用事

不用怕冲突，只怕翻脸

“人”与“事”分开，就事论事

幽默创造愉快气氛

不谈责任，只谈答案

圆满大于是非

模块六：

加强管理控制 

提升制度功能

◇管理控制的基本含义

管理控制是指管理者影响组织中其他成员以实现组织战略的过程。

管理控制的目的是使战略被执行，从而使组织的目标得以实现。

练习：

识别不同的管理控制含义

结合您的工作岗位实际，对于下面的一些说法您赞同哪一个？

A.控制是提早发现实际的执行与计划标准间的差异。

B.控制是排除不合标准的品质。

C.控制是检测计划与实际的差距，能及时采行改正的对策。

D.控制是一个能防止错误、弊端的管理系统。

E.控制是确保部门中的人，在必须的时间用适当的方法做必要的工作。

◇管理控制的相关工具

计划与实绩的差异管理图带状管理图

◇日常管理工作不同阶段和环节如何加强控制

下达命令环节

组织分工环节

指挥协调环节

检查反馈习惯养成

限时回复

定期检查

◇制度功能的不同定位

练习与研讨：

制度功能演进的不同阶段

◇制度设计的基本原则

切实需要、全面及时、针对问题、成果导向、合乎逻辑、动态演进、宽严适当、理性设计、个性设计、良性例外

◇制度推进的各类方法

参与式管理、授权式管理、法制化管理

第三讲 

卓越领导力提升

领导者的行为方式

◇领导者的核心行为方式

指导:

给追随者安排任务，解释方法，阐明期望，设定目标，并明确程序

支持:

表达出对追随者个人感情与要求的体谅、容忍

参与:

向追随者咨询以征求意见和想法，使他们参与到决策中

奖惩:

提供内在的和外来的利益；

惩罚有害的追随者行为

超凡魅力:

展示较高的期望、自信和能力；

传达能反映追随者需求的精神目标的愿景。

◇领导者使用权力的类型

支持性领导行为

指导性领导行为

参与性领导行为

领导者奖惩行为

超凡魅力型领导者

◇三个关键领导任务——领导者如何做？

定目标、带队伍、做决策

◇影响追随者行为的领导过程

1.能使追随者做正确的事，能使每个人目标与组织目标联系起来 

2.能以身作则，要求别人做到的，自己首先做到

3.勇于承担责任，拥有地位，不仅是拥有权力，而且是对整个组织负有责任

◇影响领导行为有效性的因素

领导的判断能力,执行能力,决策行为

◇21世纪领导新模式

21世纪的领导力不仅仅是领导的方法和技能，而是一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。

模块二：

领导力核心素质的培养

◇通过塑造与传播愿景提升领导力

一幅图激起千言万语

围坐公司篝火旁

战略规划

◇通过价值观塑造提升领导力

案例一：

客户永远是对的

案例二：

价值排序

有关决策人员在决策中只对眼前短期赢利目标有持续的紧迫感。

没有多大的明显赢利意识

对人员的关心照顾优先于对赢利意识的关心。

人们确知自己的行动将如何影响赢利的多少，并因认识到这一点，希望通过作出明智的决策获得最大的效益。

在提高赢利额和满足人们愿望这两者间妥善的进行平衡的处理。

◇通过建立信任塑造领导力

信任的力量——自动自发、潜力挖掘

信任的形式：

上级对下级信任

下级对上级信任

自己对自己的信任——信心、信念

组织环境下的信任文化氛围

◇其它领导力素质的培养

情商

结构化

视野（见识、知识、高远目标）

案例与练习

几种典型的领导行为方式及领导力培养

◇支持型领导行为的培养

◇指导型领导行为的培养

◇参与型领导行为的培养

◇领导者奖励行为的培养

◇超凡魅力型领导行为的培养

决策艺术与领导力提升

◇决策的基本方法和工具

决策的基本方法

1. 

利/弊表法：

列出利弊两种意见极其原因列表比较，达到决策目的

2.决策树法：

决策树法：

用树型结构推演出各种可能决策的后果，加以比较得出决策

3.戈登/利特尔小组工作法：

清楚阐述、找出代表性的任务或问题、淡化背景、

4.小组提出概括性方案、再具体再找方案、讲解与选择。

5.极小中极大和极大中极小图表法：

为悲观前景和乐观前景分别找出最佳方案。

6.奥斯本头脑风暴法：

不能否定与评价别人、尽可能多的想法、重