唯品会商业模式Word文件下载.docx

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企业文化：

1、创造舒适的工作环境和人性化管理；

让一个团队始终保持活力显然远远不够，唯品会有三大法宝，一是平等友善的企业文化，二是公平实效的人才机制，三是开放协作的工作环境。

善待员工及合作伙伴：

把员工当朋友当家人，既是是唯品会企业文化的精髓，也是重要的管理理念之一。

通过善待员工，宽严适度，充分尊重员工的思想与个性，公司始终保持高效、激情、进取而不失温情的氛围。

每月，公司都会组织当月生日的同事一起开生日Party，唱生日歌，吃生日蛋糕，在这里，员工亲如一家人。

2、爱惜人才；

唯才是举是唯品会的重要特征。

在唯品会，公司公平对待每一个人才，用工作实绩来衡量人才。

用唯品会员工的话来说：

不怕你没位置，就怕你没本事，只要你足够优秀，公司就会给你足够发展空间。

在用好人才的同时，唯品会还高度重视培养人才，所有新进公司的员工都要接受统一的培训。

3、管理层树立开放的心态；

在唯品会，所有的管理层成员都有着积极主动与员工沟通的作风。

公司管理层成员，特别是高层成员经常通过午餐会，意见征询会等方式和员工交流。

同时，公司每季度都会组织“金点子创意大赛”，邀请全体员工为公司的发展与提升献言献策。

二、客户定位

唯品会最初定位的客户群为20-35岁的年轻白领，但据相关数据显示，近三年，唯品会新增用户中，青年学生占了很大一部分比重，所以，近两年唯品会的客户定位范围更广，年龄层拓展为18-40岁，包括学生群体、白领、家庭主妇。

目前，唯品会消费群体中，二三线城市人群占很大一部分比重，并有不断上升趋势；

三、核心模式

唯品会率先在国内开创了“名牌折扣+限时抢购+正品保险”的商业模式，也被称为“闪购”模式。

加上其“零库存”的物流管理以及与电子商务的无缝对接模式，唯品会得以在短时间内在电子商务领域生根发芽。

具体做法是：

采：

与正规品牌合作，采购服装鞋帽、箱包、化妆品等百货产品知名高端品牌的库存及滞销货。

同时，也吸纳一些大众化品牌的促销折扣商品；

销：

根据策划，每天定期上线多款新品，价格普遍在2-5折

核心竞争力：

高端品牌供应商资源和营销能力

四、活动配置

唯品会的是线上销售模式，通过网络平台直接提供商品销售，是传统的B2C模式经营。

货源约一半是从品牌商进货，另一半从代理商进货。

唯品会与许多品牌厂方和代理商经过长期的合作建立了信任的关系，供货商坦言，唯品会洽谈合作，抛出来三大理由，让人无法不动心。

其一，货物吞吐能力强，快速大批量处理尾货和过季货品；

其二，限时限量特卖，不会冲击原来品牌商的线下价格体系；

其三，账期短，唯品会的账期1个月，其他电商平均3个月。

起初，唯品会采取预付款15%买断供货商尾货，卖不完不能退货。

随着规模做大，唯品会掌握更多话语权，实现后付费，卖不完可退回去，而且用户成规模后，退货量很小。

最终唯品会签订了数百家独家特卖平台的合作，形成良性循环，更多的供应商被加入唯品会的阵营。

在仓储层面，唯品会快进快出，周转速度超过当当京东。

品牌供应商的产品入到哪个仓库，唯品会就在哪个地区和城市上线这一产品，其余城市消费者看不到。

此举一来保证发货速度，二来避免消费者抢到货后供应商会不愿意发货。

另外由于“限时限量”的模式，不用担心商品的积压，并且可以根据订单制定货量，降低了经营成本，有更大的让利空间。

同时为顾客提供了多重保障

唯品会具备的低价优势可以有效缩短流通供应链和降低消费者购买品牌的价格门槛。

相对一般的网上购物平台，唯品会“零库存”模式更具竞争力。

唯品会一周开售四期，每期推出八到十二个品牌，限售时间一到，库存商品马上就要从仓库撤掉，立刻腾出空位上架新的单品。

折算下来，每个品牌单品在仓库滞留的时间不会超过8天。

短时间的低价销售并不会影响品牌的高端形象，毕竟如此低的折扣就像天上掉馅饼，并不可能天天都有。

2011年，唯品会曾推出“旅游”产品版块，是全国首家名牌折扣网推出专门的旅行频道，抢购期为3-6天，为用户推出酒店预订服务、旅游生活服务和产品。

但在2013年，旅游频道下线，据传是由于旅游频道的收益不佳，在旅游产品上仍不敌老牌的携程、艺龙等对手。

五、产业伙伴网络

产业结构比较简单，使用波特五力模型来对产品链结构及实力做简要梳理：

供应商：

主要是中高端品牌厂商，知名奢侈品具有较强的议价能力，是明显的卖方市场，供不应求；

随着品类扩张中档大众品牌越来越多，但同时也使销售压力更大，易挤压库存。

消费者：

具有匹配消费能力的网购用户规模庞大，加上控股乐蜂网之后，客户群体之中女性群体占绝大部分。

同样其可选择的空间也足够多。

因此必须具备足够的价格诱惑力和品牌诱惑力。

竞争者：

随着商品品类的不断扩大，面对的竞争者正不断增多。

但在当前仍属领先地位。

（详见第六部分）

潜在进入者：

大型电子商务网站如淘宝商城、京东、亚马逊，都有能力涉足该领域，并且具有流量、资金、营销等多方面优势。

传统的百货商城，类似银泰、百联，掌握着最优质的品牌资源，同样极具竞争力。

替代者：

线上方面，从模式上，团购和“品牌折扣+限时抢购”最为接近，有替代关系，当当、聚美优品都有相似业务，电商网站的平台业务的折扣促销活动，也会争抢该领域的市场需求。

线下方面，以outlets首当其冲，但在中国outlets行业并未发展起来。

所以，唯品会有潜在的替代者，但并未出现真正的替代者；

2014年2月14日，唯品会宣布与时尚美容电商乐蜂网“联姻”：

唯品会将投资1.125亿美元现金，战略入股东方风行旗下乐蜂网75%的股份，成为其控股股东。

双方表示，此次合作实现了服装与美妆产业优势互补的战略。

唯品会此次只是接手了乐蜂网的代理渠道，并未触及东方风行集团的自有品牌业务。

采用控股而不是收购的方式，是因为唯品会自身资金有限，如果全盘吞下乐蜂网，后期整合的难度也很大。

利用乐蜂网的代理渠道，一方面可以弥补自身在化妆品品类上的弱势，进一步与聚美优品抗衡，另一方面也是利用了乐蜂网的客户群体来拉动自身的流量；

六、竞争者分析

唯品会是传统B2C模式闪购网站，其主要竞争者和潜在竞争者有以下几家：

网站

电商类型

竞争优势及劣势

淘宝

C2C

中国最大的电商平台，有聚划算、品牌团、限时秒杀等团购、闪购活动，用户多，平台效应好，但货品来源不一，质量难保证，闪购也不是其主要发展方向；

当当

B2C

当当的“尾品汇”直接叫板唯品会，当当也有资金、品牌、营销等方面优势，但在闪购领域内，无论是品牌数量、质量、口碑上，仍处于起步阶段；

亚马逊

亚马逊2014年推出全球购，在商品质量、种类上对唯品会造成一定威胁，但是唯品会仍有品类、价格优势；

聚美优品

国内最大的化妆品团购网站，在化妆品这一垂直领域内对唯品会造成一定压力，但唯品会仍有强大的品类优势；

上品折扣

与唯品会同类的闪购网站，但平台影响力和商品种类远不及唯品会，另一家同类网站俏物悄语已破产；

综上，淘宝没有对唯品会形成直接的竞争，当当和亚马逊造成的威胁也不大，京东目前也尚未有向唯品会相关领域大举进军的动作，聚美、上品折扣也不足以撼动唯品会的地位。

唯品会用闪购做网上奥特莱斯的模式作为独特的B2C业态有其生存的空间；

在网上奥特莱斯的同质化竞争中，唯品会先发优势明显，目前是国内最大的闪购网站，在供应链管理、采购、尾货营销、物流、用户消费数据等积累了一定经验，而且上市成功以后品牌、资金等都有所提升，多品类的闪购网站未来要赶超唯品会的难度不小；

但是唯品会的商业模式可复制性较高，进入门槛低，如果有更多单品类的闪购网站在资本支持下做起来，在垂直细分领域或许会对唯品会产生一定的分流作用。

七、物流建设（分销渠道）

唯品会满288就全场免运费，之前的物流大部分采用的是外包的形式，与EMS合作，这意味着不论是在新疆还是西藏，哪怕只买了几件衣服，也需要进行配送。

这对唯品会来说是一项巨大的成本开支。

而且由于商品本身价值较高，为保证品质，又不能采用廉价物流配送。

根据唯品会上市披露的信息，2011年全年仓储物流费用占营业额的19.9%，前三季度的仓储物流费用均超过20%。

唯品会副总裁唐倚智认为，自建仓储、缩短物流半径是电商企业“服务链”竞争最重要的一环，要提到“战略”高度去部署，不应外包。

在拿到红杉和DCM两轮合计7000万美元融资后，唯品会便开始实施全国分仓战略，并对物流仓储系统进行改造。

唯品会的物流建设分为两大部分：

1、自建物流；

2、在部分省市收购一些优质的物流快递公司。

1、自建物流

目前，唯品会自建物流成果主要为：

物流中心

面积

服务区域

佛山南海普洛斯物流园

4万平方米

华南

昆山淀山湖物流园

2.4万平方米

华东

成都宝湾物流中心

西部

北京华北物流园

（资料暂缺）

华北

唯品会目前的物流中心可以覆盖本土四大区域，消费者两天内就可收商品，过去可要5到7天。

同时唯品会在武汉、沈阳的物流中心也在建设中。

为提升佛山仓储物流中心响应速度，唯品会以2万元/台的价格引进一批速度最快的打印机，及环形分拣货流水线，使分拣货效率提升了30%。

比起外包或者和第三方合作，虽然自建仓库需要投入更大的资金，但在唯品会负责人看来尤为重要。

唯品会高层认为：

选择自建模式比较科学，首先，目前市场上的土地资源较为紧缺，马上找到现成合适的地点显得不现实。

其次，现成的仓库不一定适合电商企业进行自动化建设，需要经过改造，改造的成本和时间需要考虑在内。

从长远物流仓库投资回报时间来看，物流物业成本的回本期在8年左右，自建并不一定是“亏本的买卖”。

分仓可以减少时间与商品包装承受的耗损，省去了快递公司在中转仓库一个来回的“卸+分+装”、偏远量少件地区等待拼车的环节，落地配公司与电商的捆绑战略合作上也会得以加深，这样服务就有保障。

但目前在唯品会中，仍有很大一部分单子都是走第三方物流配送，自建物流配送的“威力”还不是很明显。

在上海等订单相对集中的城市，唯品会也有自己的物流配送队伍，但是对于相对分散的订单，唯品会还是选择与优质的配送商合作。

现在EMS在唯品会的物流占比已经降至10%左右，商品配送使用的大多数是COD落地配送，价格低，至少减少了2/3的成本。

但优化配送服务区域依然是下一步物流工作的重点。

2、收购现有物流

自建物流是一件十分烧钱的事，而且在短时间内见效慢，为了快速实现物流优化，唯品会已经在北京、天津、河北以及贵州、云南等16个省市完成对当地快递公司的收购，将从“最后一公里”变为自营，整合后快递公司四个月就可以盈利。

通过并购的方式快速搭建末端自营物流，保证了配送速度和用户体验。

这种方式既比较省钱见效也快。

待自建物流完成后，仓储与末端对接，整个唯品会自有物流的体系就完成了。

八、成本结构及财务分析

1、成本结构：

作为一家自营式电商，唯品会和其他诸多电商一样，成本项目主要包括：

采购成本

商品采购费