可口可乐供应链管理Word文档格式.doc

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在这一管理策略下，公司的竞争实力与市场的竞争环境达到了完美的结合，造就了可口可乐的知名品牌。

在公司的起步和成长阶段，一般商家的做法是通过自身销售渠道和营销网络，打开产品销路，扩大市场份额，但前提是公司资金雄厚和大笔资金的投入，若资金投入不足，则会影响公司的市场竞争力和公司的成长速度。

可口可乐经过深思熟虑，没有采用这种其它企业惯用的经营套数，而是将公司定位于广告商和浓缩液制造商，通过特许合同的方式，以固定的浓缩液供货价格和区域独家经营的方式，将销售的权限授予装瓶商，借助装瓶商的企业家才能，建立销售渠道和营销网络，把可口可乐饮料送到千家万户。

这种特许合同的经营方式是可口可乐的一种战略经营选择，有了这种抉择，可口可乐可以把有限的资金用在刀刃上，成为出色的广告商，将可口可乐推向市场。

事实上，即使到了今天，可口可乐的广告仍然相当出色。

2、控股方式的供应链管理策略

可口可乐为了应对以百事可乐为代表的竞争对手带来的压力，采取了向瓶装商施加压力，要求其加快现代化生产过程的投入，以强化可口可乐的市场竞争地位的策略。

一方面，可口可乐研发新产品代替原有的浓缩液，节约生产成本；

另一方面，可口可乐通过特许权回购，购买控股的方式和提供中介及融资的策略，对装瓶商的经营活动施加影响，使装瓶商接受可口可乐的管理理念，支持可乐的供应链管理战略。

在可乐公司收购了部分装瓶商以后，出现了一些非常棘手的问题，主要是：

扩大了可乐公司的资产规模，影响股东收益。

3、持股方式的供应链管理策略

供应链中的不同环节，其赢利能力是有差别的，大量资金投入获利能力不强的环节，将导致股东收益的下降。

为了获得最大利润，可口可乐实施持股方式的供应链管理策略。

首先，可口可乐成立了装瓶商控股股份公司，由该公司控制各装瓶商的经营活动，通过装瓶商控股公司，可口可乐可以实现对整个供应链的战略调控，然后根据资本市场发展情况，审时度势，抓住有利时机，让装瓶商公司上市交易，利用资本市场，将51%的控股权转手出货，保留49%的相对控股权。

最后与国外大型骨干装瓶商密切合作，由可口可乐控制广告宣传和浓缩液制造，由装瓶商为其所在的地区或国家提供可乐饮料。

通过这个策略可口可乐公司的财务报表不显示装瓶商的财务状况，降低了资产密集度；

实现了对装瓶商的控制；

上市募集的资金可用于再收购装瓶商或用于对现有装瓶商的资金投入和技术投入。

二、可口可乐的销售策略

可口可乐在中国有三大合作伙伴：

嘉里集团，太古集团和中粮集团，拥有分布在全国不同区域的装瓶厂共25家。

加上即将投产的长沙和长春两个装瓶厂，以及今年刚刚签下的湛江、兰州和重庆三个装瓶厂，可口可乐在中国的装瓶厂总数将很快达到30个。

从地图上来看，其在中国的布局，算是基本完成了。

合作伙伴不同，运作模式却基本相同。

一年一度的可口可乐系统年会上，大家都会坐在一起。

不仅仅是年会上，平时几家的关系就很紧密。

因为对于不同的区域，不同的饮料产品，销售量也不同。

而生产达不到经济规模，成本就会增加，所以三家之间常常互为代加工一些产品。

当然，分工也很明确，除了经营各自工厂的生产，三家合作伙伴还要负责每个装瓶厂所处地区的销售工作。

可口可乐在每个区域会有相应的销售中心，装瓶厂就选择建在中心城市。

分布在不同区域的厂家所灌装的产品只能在各自划分区域内销售，严格禁止跨区销售。

这正是可口可乐建立销售运作模式的前提条件。

在这个条件下，销售和物流分成了“销售中心”及“销售中心外”两种运作模式，占到总销量40%以上的销售中心城市，由装瓶厂直接负责销售。

虽然可口可乐的物流全部交由第三方物流来做，但在这些城市，公司还是保留了少数的自备车辆，为需要个性化服务的客户提供服务。

比如对游乐中心、家乐福这样的大卖场、或特别高档的酒店的配送，都由销售中心的装瓶厂直接送运，对库存等方面也亲自管理，这种针对大客户终端的直销方式，大大提高了可口可乐的市场反应能力。

而属于销售中心外围的周边地区，则由分公司负责。

这种营销和物流配送紧密联合在一起，被可口可乐称作“101模式”。

与其他公司一样，可口可乐的销售环节曾经也是通过一级批发商到二级批发商，再到终端客户。

虽然那时公司也有业务代表随时保持与客户的沟通，但毕竟力度不够，很多情况下是将货发给一级批发商，就不再过问。

在这种传统营销模式下，基本上是批发商自己寻找下线客户，拉来订单后向厂家要货，可口可乐只负责生产，却不清楚货物究竟被卖到哪个区域，市场分布情况如何。

客户管理非常松散，可口可乐难以准确把握市场。

随着业务代表对市场的不断深入，可口可乐调整了营销策略，推出了101销售模式，将一部分批发商定义为101客户，省略二级批发商环节，直接面对零售终端。

所谓“101”，即“1”—“一体结盟”（将批发商看作可口可乐的一部分），“0”—零售目标，“1”—“一瓶在手，欢乐无穷”。

这些101客户，主要由大的批发商和原来的区域配送中心转变而来。

转为101客户后，批发商们不再需要到处寻找客户，而可以“坐享其成”。

由作为可口可乐正式员工的业务代表直接从终端拿到订单，交给101客户，再由101客户在最短时间内按订单将产品送到每一个终端客户。

可口可乐的每个装瓶厂下都设置有二三十个分公司，所谓分公司，也可以叫做营业所或办事处，通常由一个财务人员、一两个负责经理，和一大批业务人员组成。

每个分公司掌握几十家101客户，将他们按线路或区域划分，每家又面对几十个零售终端。

如果在某个区零售终端比较多，101客户也相对增加。

在终端密集的地方，一个镇、一个县就会分布一个101客户。

即使像农村小店这样的终端，也都由101客户直接负责配送，中间再无批发商。

这样下来，整个可口可乐系统就拥有了几万家101客户。

针对每家101客户，可口可乐都为其配备一个或几个专业业务代表。

他们每天去拜访自己负责区域内的零售店，以掌握对方的需求。

在大一点的101客户手下，业务代表甚至还分为不同工种，有跑餐饮的，有跑街边小连锁店和冷饮店的，还跑网吧等场所的。

每种客户需求都不相同，时间长了业务代表们谈判起来就很熟练，业务越做越容易。

这样一来，每个装瓶厂都能直接掌握了几万家终端客户，业务代表们在拿到订单的同时，给还可以随时向对方介绍新上市的产品和近期的促销政策，为下一步的销售做铺垫。

借助几万个101客户和几十万个每天奔波在第一线的业务代表，可口可乐将触角伸到了全国每个角落。

既牢牢把握住终端客户，又将批发商和零售商形成联盟，整个销售网络越来越紧密。

三、可口可乐的物流网络

由于饮料行业的特殊性，产品淡旺季销售量差异巨大，自营物流将造成淡季时大量的管理成本以及设备闲置成本等，再考虑到可口可乐的新的销售模式，即101模式中销售与物流的紧密配合，可口可乐决定将物流外包。

经过一系列的谈判，可口可乐与招商物流达成协议，由招商物流全面负责可口可乐自昆山发往全国的瓶坯分发业务及“泛中国区”饮料成品的全国物流业务。

同时，还加强了信息系统建设。

在物流发展迅速的今天，物品在流通中的各个环节信息化比任何时候都要更加重要，这包括每种物资到达及离开每个地点的时间和数量、在途时间和数量、生产量和需求量等各种信息。

这些信息对整个生产过程的控制和管理将起到至关重要的作用。

可口可乐采取分散外包的策略，在各区选择当地最大的运输商进行招投标。

由于运输商对自己当地的市场都很熟悉，可以利用他们已经成熟的配送网络进行配送，将当地市内配送、库存管理、运输等外包给他们。

让他们按照可口可乐的流程对卫生、环境等指标实施，甚至让他们使用可口可乐的信息系统，将信息透明化，有中央来控制各区域的订单管理、库存管理及运营管理等。

可口可乐的新营销策略与物流紧紧的结合在一起，让整个系统的物流运作加快了速度。

可口可乐产品出厂之后，由厂方用上百吨的大货车直接运往设在分公司的仓库，每个分公司再根据订单，借助当地第三方物流将货物运往每个101客户自己的小仓库。

因为每个101客户所管辖的范围都比较小，配送方法又是多样化的，货车、三轮车、自行车，任何方式都可以采用，配送变得非常简单。

如果哪家饭馆在客人用餐时发现没货了，只要马上给101客户打个电话，5分钟后货就能送到。

即使在一个比较大的销售区域，货物要求量特别巨大的时候，配送时间也不会超过6个小时。

库存也不再是问题。

如果按照过去的模式，产品生产出来后直接送到批发商，再由批发商进行销售，可口可乐的物流成本虽然很低，公司却无法完全控制市场，生产和物流都不能跟随市场而及时反应。

在启用101模式之后，业务代表们掌握了每个终端客户的需求和销量，对于101客户每天天卖掉多少货物、库存多少都一清二楚。

每个分公司的系统都与总部联网，101客户每销售一瓶产品，总公司在第一时间都可看到，及时通过第三方为其补充库存。

除了销售汇集系统，可口可乐还建有销售预测系统，随时按照库存和销售情况，分析、制订需求与营运计划。

总部预测中心统一协调各分公司库存。

对于不同的101客户，系统会按照其平均每天销量的5－6倍，做出6天安全库存。

这样一来，存货覆盖天数和周转率都被提高，装瓶厂根据订单及预测数据来生产，可口可乐整个供应链的运转顺畅起来。

四、可口可乐的客户关系管理

所谓客户关系管理，就是指通过对客户行为长期地、有意识地施加某种影响，以强化公司与客户之间的合作关系。

客户关系管理旨在通过培养公司的客户（包括内部客户和外部客户）对该公司的产品或服务更积极的偏爱或偏好，留住他们并以此作为提升公司营销业绩的一种策略与手段。

可口可乐的客户关系管理策略也是其雄踞碳酸之首的一个重要因素：

1、售点生动化，使用户购买方便、舒适

可口可乐是全球软饮料的第一品牌，其产品遍布全球二百多个国家，已超过联合国会员国成员数量，它占据了全球软饮料市场的50%，其市值总额在500强中名列第三。

可口可乐能经百年而不衰；

能在全球各地落地生根并发展壮大，可口可乐在中国分布有100多万个销售地点，其中一个重要的原因是可口可乐对其“3A”（买得到/Availability；

买得起/Affordability；

乐得买/Acceptability）策略的理解和执行。

甚至可以说，整个可口可乐系统都是在围绕着“3A”策略而努力着。

把产品销售到消费者手里，销售到消费者心里，话虽简单，但做起来却是一个难上加难的系统工程。

如何才能将产品销售到消费者手里，销售消费者心里？

“买得到”简单的三个字，但要做到并不是什么一件简单的事性。

同时“买得到”也是把产品销售到消费者手里的重要前提。

因为，产品只有占据终端市场，在销售点上与顾客见面，才有被消费者购买可能。

我们知道，饮料是属于冲动性和随机性购买的产品，在购买饮料时，消费者一般会习惯性的选择自己常喝的品牌，但如果这个品牌没有，他便会选择货架上有的品牌，很少有消费者会为了喝一瓶饮料而跑出二里地去购买。

在这里就告诉我们，要把握每一次把产品销售到消费者手里的机会，就需要把产品的铺货面扩大。

为了更好的让消费者“买得到”，为了更好的把产品销到消费者手中，我们来看看可口可乐是怎么做的:

（1）、在终端渠道开发方面

在北京，可口可乐销售点有尽达十万个之多。

无论是超级商场、百货商店、临街小店，还是酒吧、酒店，网吧、加油站便利店，可口可乐可以说是无处不在。

可口可乐能做到无处不在的一个重要原因是不断开发新渠道的结果。

除传统渠道外，可口