华为公司战略分析Word格式文档下载.doc
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3.2. 华为公司的内部优势与劣势 14
4. 华为的战略选择与评价 15
4.1. 华为公司的愿景与使命 15
4.2. 华为公司的战略选择 17
4.3. 华为具体战略举措 17
5. 产业内的多元化发展 18
6. 未来5年的战略规划 20
1.公司情况介绍
华为是全球领先的电信解决方案供应商。
基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。
凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
1.1.公司发展历程
2009年
·
无线接入市场份额跻身全球第二。
成功交付全球首个LTE/EPC商用网络，获得的LTE商用合同数居全球首位。
率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。
获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。
获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国FastCompany杂志评选的最具创新力公司前五强。
主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。
2008年
被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。
根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。
首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。
移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。
全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司（人）排名榜上排名第一；
LTE专利数占全球10%以上。
2007年
与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。
与GlobalMarine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。
在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。
被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。
推出基于全IP网络的移动固定融合（FMC）解决方案战略，帮助电信运营商节省运作总成本，减少能源消耗。
2006年
以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。
与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。
推出新的企业标识，新标识充分体现了华为聚焦客户、创新、稳健增长和和谐的精神。
2005年
海外合同销售额首次超过国内合同销售额。
与沃达丰签署《全球框架协议》，正式成为沃达丰优选通信设备供应商。
成为英国电信（简称BT）首选的21世纪网络供应商，为BT21世纪网络提供多业务网络接入（MSAN）部件和传输设备。
2004年
与西门子合作成立合资公司，开发TD-SCDMA解决方案。
获得荷兰运营商Telfort价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。
2003年
与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。
2002年
海外市场销售额达5.52亿美元。
2001年
以7.5亿美元的价格将非核心子公司Avansys卖给爱默生。
在美国设立四个研发中心。
加入国际电信联盟（ITU）。
2000年
在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。
海外市场销售额达1亿美元。
1999年
在印度班加罗尔设立研发中心。
该研发中心分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级认证。
1997年
推出无线GSM解决方案。
于1998年将市场拓展到中国主要城市。
1995年
销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。
1992年
开始研发并推出农村数字交换解决方案。
1990年
开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。
1988年
创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。
1.2.公司近年财务情况
2010年，华为的销售目标为360亿美元。
1.3.公司组织架构
1.3.1.公司股本构成
华为技术有限公司的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司（下称“华为控股”）。
华为控股是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为控股的股份。
截止2009年12月31日,华为控股的股东及出资比例如下：
华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。
全体在职持股员工选举产生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。
员工持股计划将公司的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起，形成了长远的共同奋斗、分享机制。
1.3.2.公司治理架构
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董事会
董事会是公司经营决策及治理机构，由九名成员组成。
其主要职责为：
对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施。
审批重大的财务决策与商业交易活动。
审批公司的经营及财务结果并批准财务报告。
建立公司高层治理结构，并根据公司发展的需要及环境变化，定期进行优化调整。
对公司的监控机制、流程及程序的建立与维护进行监督。
对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提供综合的建议及咨询意见。
首席执行官的选拔、考评和薪酬确定；
制定首席执行官及其它关键高层领导的接班计划。
批准公司高层管理人员的任命和薪酬，并对这些人员的考评提供建议和监督。
2009年，董事会就公司未来3－5年发展规划、年度预算和业务目标设定、高管任用和薪酬、重大业务流程变革和一线组织运作优化等方面，进行了研讨、审议和批准，并就公司运营的重大战略发展方向、向国内外金融机构进行融资、支持公司重大合同的顺利签署等事项进行了决议。
董事会下设审计委员会、财经委员会及人力资源委员会，协助董事会对公司经营管理团队及整个公司的业务运作进行指导和监督。
审计委员会
审计委员会由七名成员组成，包括董事和总审计师。
其具体职责包括：
评审内部审计计划以及执行结果，讨论与内控风险相关的政策。
审批内控体系建设方案及关键里程碑计划，监控公司内部控制状况，推动问题闭环与管理改进。
审视公司诚信与遵从环境的有效性，促进员工对商业行为准则的遵从。
与董事会共同审核选择独立审计师并批准相关费用，审视独立审计师的工作绩效。
审计委员会按季度举行例会。
2009年审计委员会共召开五次会议，围绕公司风险控制，推动内控环境建设的主题，审议并批准了年度内审计划，讨论了公司的内控建设策略，听取了审计趋势报告、半年度控制评估报告、全球流程责任人内控建设报告，审议发布了体系性文件,促进员工对华为商业行为准则的遵从，与外部审计师就管理改进建议书进行了专题讨论。
财经委员会
财经委员会由十名成员组成，按个人相关专长和经验，采用董事加专家的结构任命。
其具体职责包括：
审议公司的中长期发展规划，负责监督公司年度预算、经营预测计划并对经营结果进行评估及考核。
评审所有与公司财经相关的战略、规划、政策和行动，并向董事会建议，由董事会审批，其中包括：
资本和资产结构、资产和债务融资、战略和重大财务投资、合并、收购和资产剥离等。
监督公司的运行及财务结果，确保财务信息的真实和准确。
财经委员会按月度举行例会，可根据需要召开特别会议，并可按讨论议题需要邀请相关领域专家列席参加。
2009年，财经委员会共举行了九次会议，根据公司业务需求和董事会的相关要求，围绕经营管理、子公司和合资公司管理、资本运作项目、资本架构、信用管理架构、银行合作策略、运营资产管理等工作重点，讨论相应架构设计、决策审议、执行监管等工作，并签发了相关管理制度。
人力资源委员会
人力资源委员会由七名成员组成，包括董事和资深人力资源专家。
评审公司层面的人力资源策略和组织政策。
审议公司中长期人力资源规划及年度实施计划。
审议公司中高层管理者的选拔、调配、考核、薪酬、奖惩和继任计划。
进行中基层管理者的破格选拔与考察。
人力资源委员会按月度举行例会，并邀请相关业务主管和相关领域专家列席参加。
2009年，人力资源委员会共举行了12次会议，会议根据公司现阶段的业务需求和董事会的相关要求，围绕管理者队伍管理与继任计划，薪酬激励管理优化，组织建设与绩效提升，人力资源体系建设与组织能力提升等工作重点，开展相应的政策框架建设、政策制订和政策执行监管等工作。
公司经营管理团队
监事会
按照中国公司法的要求，公司设立监事会。
监事会由五名成员组成，由股东选举产生。
监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，并对董事、总经理及其它高级管理人员执行职务的行为进行监督。
监事列席董事会会议。
独立审计师
审计师负责审计年度财务报告，根据会计准则和审计程序，评估财务报表的准确性和完整性，对财务报告发表审计意见。
审计范围和年度审计报告需由审计委员会审视。
任何潜在影响外部审计师客观性和独立性的关系或服务，都要与审计委员会讨论。
此外，独立审计师就审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况，与审计委员会共同商讨。
2009年，审计委员会与独立审计师进行了专题讨论。
自2000年起，华为采用KPMG作为独立审计师。
1.3.3.公司组织架构
公司组织结构是矩阵式架构，由战略与Marketing、研发、业务单元组织（BusinessUnits,BUs）、市场单元组织（MarketUnits,MUs）、交付支撑平台和支撑性功能组织（FunctionUnits,FUs）等组织构
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