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254,838
2、存货资料(单位:
瓶):
期初存货数
16,000
35,000
本期生产数
72,000
50,400
本期销售数
53,000
74,200
期末存货数
35,000
11,200
3、其他资料(单位:
元/瓶):
单位售价
35
单位产品成本
24
30.11
其中:
材料
7
7
工资
4
5.71
燃料及动力
3
3
制造费用
10
14.40
其中的工资和制造费用,每年分别为288,000元和720,000元。
销售成本采用“先进先出法”。
该厂在分析其利润下降的原因时,认为是因为生产能力没有得到充分利用,工资和制造费用等固定费用未能得到充分摊销所致。
(二)乙制药厂的有关资料如下:
元)
1,200,000
1,100,000
1,080,000
964,700
30,000
90,000
105,000
公斤)
100
12,000
13,000
11,000
100
2,100
元/公斤)
100
90
87.70
50
50
15
13.85
10
其中的工资和制造费用,每年均分别为180,000元。
销售成本采用“后进先出法”。
该厂在分析其利润上升的原因时,认为是他们在市场不景气的情况下,为多交利润,全厂职工一条心,充分利用现有生产能力,增收节支的结果。
你认为甲制药厂和乙制药厂的分析结论对吗?
为什么?
如果你是财务科长,你将得出什么结论?
应如何向你的经理解释?
案例二:
地毯厂财务分析与生产决策案例
某地毯厂原有手工生产“长城”牌地毯,因质地优良,价格合理而驰名中外,为适应愈来愈大的市场需求,该厂新建了一条机织地毯生产线,去年正式投产,使该厂的固定成本由50万元增加到200万元,该生产线的设计生产能力是年产50,000件左右,但因工人技术尚不熟练,去年只生产了10,000件,该厂手织地毯的生产能力是年产10,000件左右,去年实际产量也是10,000件。
新建的机织生产线投产一年,产量增加了一倍,但工厂却从前年盈利10万元变成亏损25万元。
这项技改工程究竟是功是过?
对企业有利有害?
在今年初的职代会上议论纷纷,意见不一。
有的职工代表指责说:
“技改工程投资几百万,增地、增房、增设备,还增加了不少人,投产的结果是转盈为亏,这样的技改工程是败家子工程,应追究决策人的责任。
”
还有一些人对“机织”与“手织”地毯的成本作了粗略的比较:
手织地毯每件的材料费大约是100元,机织比之略高(10%左右);
手织地毯单件定额工时是100小时,机织只要25小时;
两种产品的生产工人都实行计时工资,工资标准都是1元/小时;
其他的变动费用数额不大,手织10元/件,机织20/件。
两种产品质量相当,售价均为300元/件,销售税率都为10%。
对比的结果,这些人认为机织地毯虽然费点材料,其他变动费用也高一些,但由于提高了工效,使成本中的工资含量大大降低,总的成本水平仍有明显下降,此次技术改造是成功的,去年工厂亏损是因为手织地毯拖了后腿,应尽快下马。
厂长一时拿不定主意,于是他要总会计师及财务科长对“手织”和“机织”的经济效益作一个认真的分析,并提出书面报告,以便在职代会上向代表们交代。
总会计师与财务科长连夜查阅去年的有关资料,加班突击完成了如下分析报告。
(一)去年经营成果
1、产量(件):
手织:
10,000
机织:
合计:
20,000
2、销售收入(元):
6,000,000
3、税金(元):
600,000
4、销售总成本(元):
5,650,000
5、销售总利润(元):
-250,000
(二)变动成本分析
变动成本项目
单位
手织地毯
机织地毯
直接材料费
元/件
110
直接工资
25
其他变动费用
20
合计
210
155
(三)固定成本分摊:
1、固定成本总额(元):
2,000,000
2、总有效工时(小时):
1,250,000
3、小时费用率(元/小时):
1.6
4、平均固定成本(元/件):
160
机织:
40
(四)盈亏分析:
手织
机织
(1)产量
件
(2)单价
300
(3)单位税金
30
(4)平均变动成本
210
155
(5)平均固定成本
160
(6)平均利润
-100
75
(7)产品总利润
元
-1,000,000
750,000
(8)全厂总利润
-250,000
(五)结论与建议:
1、从“平均利润”可以看出,“机织”产品的创利能力强,比“手织”优。
2、从“产品总利润”分析,去年工厂亏损的原因是“手织”地毯亏。
3、厂长领导的技改工程是完全成功的,应尽快培训工人,扩大机织产量,淘汰手织产品。
厂长看了财务科的分析报告很受鼓舞,因为让“数据”说了话,所以它的说服力应该特别强。
他马上向职代会代表们发放了财务科的分析报告,并依此作为统一认识的有利武器,向大会提出了“逐步淘汰手织,三年实现转移”的行动目标以及今、明、后三年的产量规划,还预测了相应的利润水平。
(见下表):
年限
产量规划(件)
预测利润
(元)
今年
5,000
15,000
625,000
明年
1,500,000
后年
50,000
3,750,000
对于厂长的决策,大部分职工代表表示满意。
但“手织”的干部和职工却想不通,他们认为多年来靠自己的一双手开发了产品,发展了生产,改善了生活,同时还为国家创收了不少外汇,怎么一上“机织”我们反倒亏了本?
你认为财务科的分析报告是否有说服力?
厂长的决策是否正确?
请做出你认为正确的分析报告并帮助厂长决策。
案例三:
电器厂生产决策案例
某电器厂生产甲、乙、丙三大类电器产品,随着国民经济的发展,“电力”在国民经济中处于“战略重点”地位,2003年市场对电器产品的需求增长很快。
该电器厂的产品品种新,质量好,服务周到,前几年又做了大量的市场开发工作,因此更是顾客盈门,用户不断,争先订货,甚至出现了买方竞争。
但由于企业自身的“能力不足”,工厂的销售人员不但不敢外出推销产品,就连主动上门的订货也不敢大胆承接,眼看着送上门的钱赚不到手,真让人心里急,嘴里搀。
该厂的“能力”也很不平衡,从整体上看仍然是设备有余,开工不足,厂房宽敞,人员偏多,但是两个重要的环节卡住了企业的脖子,一个是产品直接设计人员严重不足,另一个是具有特殊技术要求的A工种人员不足。
这两个问题,在近两年难以得到满意的解决,使得整个企业“吃不进,吐不出”。
2003年在制订2004年生产经营计划时,它们就成了主要矛盾。
该厂的有关数据如下表:
单位与产品
甲产品
乙产品
丙产品
产品价格
元/台
14,000
5,500
4,100
单位变动成本
7,798
3,184
2,763
直接设计定额工时
H
62
40
A工种定额工时
900
477
380
2004年预测需求量
台
150
200
500
已订货量
300
直接设计人数
人
8
A工种直接生产人数
120
您认为该厂应如何确定2004年的生产计划?
案例四:
乐器厂生产决策案例
某乐器厂设置甲、乙两个车间,分别生产小提琴和中提琴。
生产费用都能按车间划分,企业管理费按固定比例分配给两个车间,生产工人可按生产任务在车间之间调动。
每加工一把小提琴需要30小时,中提琴需要60小时。
一般年销售量为小提琴1,000把,中提琴600把。
2002年该厂有关生产和销售的资料如下:
小提琴
中提琴
生产和销售量(把)
800
销售收入(元)
销售成本(元)
424,000
440,000
864,000
其中:
原材料
280,000
200,000
480,000
72,000
162,000
其他费用
150,000
222,000
利润(元)
176,000
160,000
336,000
销售利润率
29.33%
26.67%
28%
厂长认为生产小提琴销售利润率比较高,2003年就安排小提琴多生产100把,中提琴少生产100把,将乙车间的工人调一部分支援甲车间。
年终有关生产和销售的资料如下:
400
675,000
1,155,000
474,000
385,000
854,000
315,000
475,000
81,000
78,000
144,000
201,000
95,000
296,000
29.77%
19.79%
25.63%
对于这一结果,厂长大为吃惊,这两年费用的耗费水平并没有变化,为什么多生