关于《竞争战略》和《竞争优势》的读书报告Word格式.docx

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4、钻石体系 2

5、产业集群 2

（二）、《竞争优势》主要内容 3

1、价值链与竞争优势 3

2、成本优势 3

3、标歧立异 3

4、竞争景框与竞争优势 4

三、心得评论 4

四、结语 4

五、参考文献：

4

学生：

（皖西学院经济与管理学院）

一、作者简介

迈克尔·

波特（1947-），哈佛大学商学院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。

波特曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论。

他先后获得过大卫·

威尔兹经济学奖、亚当·

斯密奖、五次获得麦肯锡奖，拥有很多大学的名誉博士学位。

到现在为止，迈克尔·

波特已有十四本著作，其中最有影响的有《品牌间选择、战略及双边市场力量》（1976）、《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）、《国家竞争力》（1990）等。

迈克尔.波特是当今全球第一战略权威，被誉为“竞争战略之父”，是现代最伟大的商业思想家之一。

32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的权威。

他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。

目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。

波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”和“三种竞争战略”的理论观点。

波特的三部经典著作《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》被称为竞争三部曲。

二、内容提要

（一）、《竞争战略》主要内容

1、五力模型

波特提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”，认为决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”，企业在拟定竞争战略时，必须深入了解决定产业吸引力的竞争法则。

竞争法则可以用五种竞争力来具体分析：

行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。

这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。

2、三大战略

根据迈克尔·

波特的竞争战略理论，企业的利润将取决于：

同行业之间的竞争，行业与替代行业的竞争，供应方与客户的讨价还价以及潜在竞争者共同作用的结果。

竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。

正确的竞争战略为：

（1）、总成本领先战略；

（2）、差异化战略又称别具一格战略；

（3）、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略。

3、价值链

价值链就是一套分析优势来源的基本工具。

它可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，借以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。

企业的各种活动既是独立的，也是互相联结的。

企业应该根据竞争优势的来源，并透过了解组织结构与价值链、价值链内部的联结，以及它与供应商或营销渠道间的联结关系，制定一套适当的协调方式，而根据价值链需要设计的组织结构，有助于形成企业创造并保持竞争优势的能力。

公司的价值链进一步可与上游的供应商、下游的买主的价值链相连，构成一个产业的价值链。

4、钻石体系

波特提出“钻石体系”（又称菱形理论）的分析架构。

钻石体系是一个动态的体系，它内部的每个因素都会相互拉推影响到其它因素的表现，同时，政府政策、文化因素和领导魅力等都会对各项因素产生很大的影响，如果掌握这些影响因素，将能形成国家的竞争优势。

波特认为可能会加强本国企业创造竞争优势的速度包括：

（1）、生产要素；

（2）、需求状况；

（3）、企业的战略、结构和竞争对手；

（4）、相关产业和支持产业表现

5、产业集群

产业集群是指在特定区域中，具有竞争与合作关系，且在地理上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、金融机构、相关产业的厂商及其他相关机构等组成的群体。

产业集群的概念提供了一个思考、分析国家和区域经济发展并制定相应政策的新视角；

产业集群从整体出发挖掘特定区域的竞争优势；

产业集群要求政府重新思考自己的角色定位。

（二）、《竞争优势》主要内容

1、价值链与竞争优势

波特提出了价值链的理论框架。

这个理论框架认为企业的经营活动可以分解为基本活动和辅助活动，基本活动直接存在于产品流向消费者的整个过程当中，主要有进货后勤、生产作业、发货后勤、营销、服务。

辅助活动的存在可以支持基本活动，辅助活动包括采购、开发、人力资源管理以及企业基础设施的供应。

除了企业基础设施之外，所有的辅助活动与每一种基本活动有着直接联系，并支持着整个价值链。

企业的基础设施与基本活动没有直接的联系，它是应用于整个价值链的，而不是价值链的某一部分。

价值链被波特视为判定竞争优势的基本工具。

2、成本优势

波特认为，成本优势与标歧立异是企业可能拥有的两种竞争优势。

企业获取竞争优势有主要两种方法：

控制成本驱动因素和重构价值链。

波特又进一步指出，重构价值链能带来成本优势是出于两个原因：

一是与满足于零零散散的改善相比，价值链重构经常能提供从根本上改变公司成本结构的机会；

二是重构价值链可能依据企业的偏好而改变重要的成本驱动因素，从而通过利用企业优势的办法改变了竞争基础。

另外，波特特别强调企业成本优势的持久性，认为那些奉行成本领先战略的企业获取成本优势的方法若不能持久，其所能改善的只能是相对成本地位，只能使企业保持成本等价或成本近似，因此，企业必须开发成本优势的持久性来源。

而在波特的眼中，持久性来源莫过于前面所提出的成本驱动因素，其中主要是规模和相互关系。

3、标歧立异

关于企业如何标歧立异，迈克尔·

波特给出了两条路径，一条是可以通过正在开展的价值活动使企业更具独特性；

一条是用某些方法重构企业价值链而增进独特性。

具体讲，包含有以下几种途径：

（1）、增加独特性来源；

（2）、变歧异成本为优势；

（3）、重视经营歧异性的形式；

（4）、改变规则以创造独特性；

（5）、以全新方式重构独特价值链。

同样，标歧立异也涉及一个持久性问题。

波特认为，标歧立异的持久性决定于两个方面，一是经营歧异性的买方连续可见价值；

二是竞争对手不模仿。

换言之，在以下条件下，经营歧异性就可以维持长久：

（1）、企业独特性来源具有壁垒；

（2）、企业在经营歧异性方面具有成本优势；

（3）、标歧立异具有多重来源；

（4）、企业在形成经营歧异性过程中，创造了转换成本。

波特也没有忘记提醒企业在构建歧异性过程中易犯的几个错误：

（1）、无价值独特性；

（2）、过分歧异；

（3）、溢价太高；

（4）、忽视信号价值需要；

（5）、不了解经营歧异性成本；

（6）只重视产品而忽视整个价值链；

（7）、不能正确认识买方细分市场。

4、竞争景框与竞争优势

企业活动的空间，被波特称之为竞争景框。

竞争景框通过其对价值链的影响而对竞争优势发挥强有力的作用。

波特将竞争景框分为两种：

产业内竞争景框和相关产业的竞争景框。

对前者，着重阐述产业细分和产品替代问题；

对后者，则着重阐述业务单元之间的关联问题。

三、心得评论

（一）、没有普遍适用的环境分析模型，由于企业内及其环境的复杂性和异质性，不存在“标准的”五力分析模型，每个企业都应根据自己的实际情况来分析所受的作用力。

（二）、企业的竞争战略不是一成不变的，企业管理者应该根据周围环境与企业自身情况的变化，对其竞争战略做出相应的调整。

（三）、企业自身的资源和能力对于企业的持续成功非常关键。

这意味着在企业内部寻找竞争优势的来源是更为可取的战略观。

（四）、全面研究企业内外环境条件而不有所偏袒是制定竞争战略的基本出发点。

因为贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排，既重视对环境的分析也重视对企业自身条件的研究，这应该成为企业管理者的共识。

（五）、研究、制定战略的理论假设，不管是隐含的还是明确的，都应该立足于现实，从大局出发，与企业所处的实际环境和企业的战略目标保持动态一致性，这是一个企业获得良好战略的必要条件。

四、结语

以上主要概述了迈克尔•波特的《竞争战略》和《竞争优势》两本著作的主要内容，以及我读过后的一些心得体会。

企业管理者不仅要注重竞争战略研究和和制定，还要着眼于探索如何赢得和保持企业核心竞争优势，提高企业经营和战略管理的技巧。

（一）、（美），迈克尔•波特，《竞争战略》，华夏出版社，2005年10月

（二）、（美），迈克尔•波特，《竞争优势》，华夏出版社，2005年8月

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