江苏信息职业学校选修课 企业文化战略管理作业Word文档格式.docx

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第三阶段是从1998年迄今为止的国际化战略发展阶段，即海尔到海外去发展。

如今海尔已涉足几乎所有的家电制造行业，并进入了相对陌生的手机制造业和金融、保险甚至医药行业。

海尔2002宣称总销售收入723亿元。

TCL的多元化属于从黑色家电向白色家电、通讯进军。

TCL的多元化也可分为三个阶段：

第一阶段是80年代到90年代中期的原始积累，最初做电话机并成功地通过资本重组并购杀入彩电业，初步塑造出其品牌形象；

第二阶段从1996年～2000年的多元化扩张阶段，利用其在彩电行业的品牌积累，从彩电切入刚刚兴起的手机、通讯、电工、PC领域；

第三阶段，抓住国内产业的整合和国际产业转移的趋势，利用OEM等形式进军白色家电，打造新的利润增长点。

TCL2001年宣称实现销售额200亿元。

评价：

不论是海尔还是TCL的发展我认为都是单一产业向多元化转型中相对成功的企业，其既有相似点又有不同点。

不管是海尔还是TCL的多元化，都有许多可圈可点之处，同时也存在相当多的弊端。

海尔的多元化已经进入了单业经营到多业经营的最高程度了，但也存在相当大的陷阱。

对于未来海尔的多元化出路应该将相关业务纳入三个层面进行协调平衡，进而将其纳入管道式管理：

1.提供利润的核心业务（比如冰箱、电视、空调、洗衣机）；

2.充满机会的新兴业务（计算机、手机、家庭整体厨房）；

3.创造未来的种子项目（生物制药等）。

如果海尔持续的增长有赖于在战略上对这三个层面进行合理协调的话，那么海尔就需要建立相应的机制来完成从第一个层面到第二个层面的战略转移，并注意从研发和人才资源上保持对第三个层面业务的培育。

然而，从目前的程度来看，海尔在第二和第三层面上遇到了相当大的困难，海尔电脑、海尔手机相对陷入了困境，海尔在生物制药上也基本宣告失败，近期又宣布退出刚刚进入的鞍山证券等金融业务领域。

海尔在转型上遇阻有如下几个原因：

1.转型跨度太大。

家电第一品牌的印象使人们难以与制药、金融等联系起来，得不到公众的认可。

2.网络无法共享。

海尔手机、电脑无法与原有冰箱、洗衣机以及空调、彩电共享，使资源不能够集中，分散了精力。

3.专业人才的缺乏。

原有家电人才虽然在固有领域精干，但用在医药、金融方面则可能是门外汉。

据说，海尔当初介入鞍山证券时就存在懂行人才极度匮乏的情况，事事都需张瑞敏亲自过问拍板。

TCL的多元化之路，从目前的程度来分析，仅仅停留在多元化的第三个层面。

TCL的多元化扩张与海尔恰恰相反，它是从黑色家电向白色家电、通讯进军，而海尔则是从白色家电进军黑色家电。

TCL的多元化优势也非常明显：

第一，新增加了其利润增长点，即新业务对核心业务做出了贡献；

第二，完成从单一品牌形象向多元化品牌形象的转化，增加了其品牌的内涵，从一种传统的制造商向有高科技含量的品牌形象的转换；

第三，企业进一步战略重组和引进国际战略投资伙伴的成功。

然而，TCL的多元化弊端也很明显：

比如说其彩电和PC的营销模式和营销渠道不一样。

TCL刚进军PC领域的时候，曾经以为渠道共享将是未来的优势，然而事实证明其是错误的。

TCL的冰箱与洗衣机等都是OEM的产品，然而这些OEM部分的产品质量与取材标准将是非常难以控制的，价格更不能依自己的意愿降低，产品质量不能完全保证，长此以往必然影响品牌知名度和美誉度的提升。

TCL冰箱和洗衣机在市场上基本上是以低价位出现的，市场表现非常一般，消费者的口碑并不是很好。

所以不管是海尔还是TCL的多元化的发展并不是一帆风顺的也要面临许多的抉择。

问题二：

海尔、TCL的国际化战略属于哪种类型？

海尔的国际化战略属于先难后易，城市包围农村。

海尔是国内最早开始国际化的企业之一，也是在国际上影响力最大的中国家电企业。

海尔一开始即把目标对准了美国、意大利等欧美发达国家，试图以美国、意大利等发达国家成熟的市场经济、激烈的竞争来锻炼自己并得到成长，并希冀这些高难度市场的成功能够带动其他发展中国家的市场的成功。

海尔的国际化策略对它的品牌形象影响是显而易见的。

海尔模式客观上要求企业必须具备强大的品牌影响力和产品创新力，因为只有品牌和产品才是支撑市场的最锐利武器。

另外，发达国家的消费者往往是品牌意识非常强的群体，新品牌进入之初很难被消费者认可与接受，这就决定了发达国家市场开发需要一个漫长的周期，客观上要求企业必须具备雄厚的资金实力，要能承受得起暂时的挫折乃至一定时间内的亏损。

TCL的国际化战略属于先易后难，农村包围城市。

TCL模式与海尔模式恰恰相反，是典型的“先易后难”模式。

TCL先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手，比如越南、菲律宾等东南亚国家，然后一步一步向发达国家扩张和渗透。

TCL彩电经过3年的拼搏，在越南市场已经做到第二位，仅次于索尼。

在菲律宾市场，TCL彩电成长也很快。

联系最近TCL收购德国彩电企业施耐德一事，表明TCL向更大范围扩张已经初显端倪。

对于中国的大多数企业来说，采用海尔模式的投入巨大风险也相对较大。

因为美国、意大利、英国等国家是当今世界上最发达的国家，其技术力与产品力都远远超过中国这样的发展中国家。

一个相对落后的发展中国家向最发达国家输出技术与产品，其难度之大可想而知。

事实也是这样，中国企业真正在美国市场取得成功的还不多。

当然，换个角度来说，像海尔这样的中国企业进入美国这样的市场也有其便利的一面：

这些国家的市场秩序非常成熟，非市场因素对企业的干扰很少，只要企业具备真正的实力，这样的市场开发起来反而相对容易一些。

像TCL这样模式的企业在国内家电业比较多，比如说海信、荣事达等。

这种模式的风险相对来说比较小，而益处显而易见：

第一，释放了其强大的产能过剩的压力，更加突出规模经济，弥补国内市场的相对需求不足。

第二，中国企业国际化最大的障碍，是缺乏国际化人才以及对国际贸易规则的了解。

这种方式能够使中国企业积累国际化经验，储备在全球经营的国际化人才，熟知国际化规则等。

第三，进退方便。

避免其大规模的投资和企业资源的浪费。

从目前TCL的情况来看，效果比较理想。

2001年，TCL出口创汇达到7.16亿美元，2002年前7个月达到5.69亿美元，预计全年将超过10亿美元，成为国内国际化效益最显著的企业。

这种模式有点像爬楼梯，一步一步往上攀，越攀越高。

但是，这种模式也存在着较大的弊端：

其一，对于这些第三世界国家和东南亚国家来说，日本产品占据着其高端市场，国内企业只能占据中、低端市场，而这些国家里中、低端市场的利润空间非常低，在一段时间里，甚至是赔本赚吆喝。

其二，由于进入的是发展中国家，对这些有望进入国际品牌的企业的品牌形象来说，有一定弱化影响。

不管是这些市场的不发达还是在这些市场所占据的位置来说，不利于其今后进入欧、美等发达国家。

通过海尔和TCL企业几种主要战略选择的比较说明，企业的成功之路是可以多种多样的，同时企业的成功模式在某些方面具有可借鉴性和可复制性。

对于一个追求股东利益最大化的企业来说，具体在何时、何地采取什么样的发展战略，不但取决于企业的自身状况，更取决于企业在历史中所处的特定环境，即经济学家常说的“路径依赖”，同时还部分地取决于企业家的战略远见。

问题三：

通过报刊网络收集资料，对２００３年以后的海尔TCL的的战略行为做出评价。

对海尔的战略行为评价：

在上世纪五六十年代，西方曾出现过多元化热潮，许多世界著名企业纷纷推行多元化经营，一些企业成功了，一些企业失败了。

研究发现，凡成功者推行的基本上是相关多元化，而失败者基本上都是非相关多元化。

根据我们对100家中国知名失败企业的初步调查显示，中国企业失败的第一个因素就是非相关多元化。

非相关多元化既是一条企业快速成长之路，也是一条充满风险的高危发展之路。

海尔在冰箱领域获得中国第一之后，于1991年兼并青岛空调器厂开始推行多元化战略，先后推出了冰柜、空调、洗衣机。

空调迅速取代春兰成为该领域的龙头，洗衣机则迅速取代小天鹅成为消费者的首选，冰柜也打人了行业前三名的位置。

冰箱、空调、洗衣机、冰柜四驾马车成为拉动海尔快速发展的龙头产品。

同时，海尔也因这一系列成功运作，而成为中国知名企业。

海尔给公众一种强烈的印象是：

要做就做到最好，要做就做到第一。

这种认知是海尔可贵的市场资产，是海尔品牌的精髓所在，也是海尔赖以快速扩张的基础。

可惜的是，海尔对这种宝贵的资源并未给予足够的珍惜，也未按相关多元化的道路继续走下去，而是走了一条非常危险的非相关多元化之路。

海尔在非相关多元化的领域的运作，破坏了海尔好不容易才建立起来的“要做就做最好，要做就做第一”的公众品牌信念，这是海尔的沉痛损失，这种损失比直接经济损失更令人痛心，海尔在非相关多元化中丢失了自己最为宝贵也最为难得的市场财富——品牌信念。

海尔要重建这种信念需要付出比原来多得多的代价，也要花比原来多得多的时间。

海尔走多元化道路没错，走非相关多元化之路也没错,海尔错的是在相关多元化的使命远未完成、市场信念还不稳固之际，就急于走非相关多元化之路，使自己事实上陷入了多元化的陷阱之中。

其实，海尔完全没有必要急着走非相关多元化的道路，在相关多元化的道路上还有大量的市场尚未被占领，还有大量的机会尚未被开发。

不是海尔没有能力做第一，而是海尔的观念出了问题。

海尔太相信海尔品牌的市场效应，认为海尔品牌所到之处，必然是马到成功，丧失了当年做冰箱、空调、洗衣机的执着精神。

电风扇是一个很大的市场，海尔进入这个市场却不愿花力气，一遇挫折，就浅尝辄止，结果，海尔遭遇了其成功以来的第一个滑铁卢。

按照多元化理论，企业多元化首先是相关多元化，只有在相关多元化已经完全确立了企业不可动摇的市场地位以后，才能进行非相关多元化。

要进行非相关多元化，必须选择切入点，并经过精心准备才能进入，一旦进入，就必须调动充足的资源以确保成功。

入市成功就等于在该市场建立了一个桥头堡，后面所要做的工作就是在该领域进行相关多元化，只有当该领域的相关多元化彻底成功之后，才能再推行新一轮的非相关多元化。

这就是企业成长理论中的“延伸—扩张—延伸—扩张”模式。

德鲁克说，未来企业的竞争，是品牌的竞争。

品牌包容了一切：

产品、技术、创新、服务和文化。

海尔能否实现500强的梦想，关键在能否做好品牌建设。

但目前的海尔品牌正在悄然迷失，越来越模糊的海尔品牌充满危机。

海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。

旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，本文运用PEST、波特五力模型、价值链分析、SWOT分析等多种战略分析方法，并结合该企业的相关数据对企业内外部进行分析，总结优势、劣势、机会与威胁，最后为海尔公司提出相关战略方案和建议。

虽然目前海尔出现了许多这样那样的问题，但我相信海尔在CEO张瑞敏的带领下将会再更上一层楼，希望海尔在不久的将来会成为中国的“通用”，这也是千千万万中华人民寄于海尔的期望。

对TCL的战略行为评价：

无论从知名度、规模，还是制度建设方面，TCL都堪称中国家电业最成功的企业之一。

TCL的多元化扩张是从黑色家电向白色家电、通讯进军。

李东生曾说，TCL不想跨行业进入不太熟悉且没有竞争优势的领域，白色家电的技术形态和产品与现有的产品都存在很大差异。

TCL发现：

白色家电和黑色家电有一个很强的链接点，即在市场的终端都是面对普通消费者。

面对的客户群相同