地铁通信论文文档格式.docx

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第一章绪论

1.1研究背景及意义

地铁通信集成项目是极其复杂的系统工程，其规模庞大，资源投入巨大，自然条件和技术条件复杂，建设周期长，不确定性因素繁多，致使施工过程充满风险、管理工作相当复杂。

为使工程项目的施工能够协调、高效地运行，必须对可能遇到的各类风险做出预测和分析，并加强风险管理以保障工程项目的顺利完工。

本文即研究在地铁通信集成项目实施过程中可能遇到的风险及应对措施。

1.2研究方法

本文主要采用理论与应用相结合的研究体系，重在应用部分。

通过研究地铁通信集成项目建设的实践规律，探索项目风险管理理论、工具、方法在地铁通信集成项目整体管理中的具体应用及效果。

第二章地铁通信项目的风险管理

由于地铁通信工程是一个多目标的复杂系统工程，工程涉及面广、技术复杂、施工难度大，工期十分紧张，进度、投资、质量与资源管理很难协调。

地铁通信项目是典型的通信集成项目，其中涉及到业主方、监理、总包方、土建分包单位、设计院、电源设备提供商、传输设备提供商、广播设备提供商、时钟设备提供商、信号设备提供商、施工安装单位和专业公司〔监理）等多家单位，为了在预定的时间内完成目标项目的完成，而在一起合作。

由于这么多家单位同时交叉完成各自的子项目，之间还需要配合，所以整个项目的实施难度大、项目风险高。

地铁通信集成项目存在的主要问题是：

设计图纸的实施及修改（根据工程实际情况〕、各设备提供商的产品配合兼容、各单位施工进度的配合，如土建机房完成后，才能进行电源设备调试、然后是传输设备调试、然后是各业务提供商（广播、时钟、信号）的设备调试、不同站点间的施工配合。

为了在预定的时间完工,这些环节都是交叉进行，每个环节都存在其不确定性，所以也带来了项目管理的难度和风险。

2．1施工当中常见的不确定因素

在地铁通信集成项目的建设过程中，存在众多的不确定因素。

这些不确定因素影响最终都反映在对进度、质量、成本和安全上。

即可能导致进度的拖延；

出现质量问题或达不到合同要求的质量水平；

发生安全事故可能是人员伤亡，也有可能是财产的直接损失。

所有的一切又都反映在成本的额外增加，经济效益的低下。

进度的拖延，要增加赶工费、工程不能按期完工而受罚；

质量问题的返工、处理也要额外支付，还要影响进度；

安全事故导致的人身伤亡需要对有关人员进行补偿，财产的损失更是直接的损失，出现伤亡往往又影响工人的情绪，进而影响效率，处理事故也需时间，停工检查是必要的。

这一切都最终反映在成本的增加上。

通过表2-1可见，地铁通信集成项目的可能存在的风险事件种类繁多，防不胜防，所以显得项目风险管理更为重要。

项目外风险

自然风险

恶劣气候条件

洪水、严寒、台风、地震、暴雨、不明的水文气象条件等不可抗力对施工的影晌

恶劣现场条件

现场狭窄，施工用水用电供应不稳定，现场水位较高，地基较弱，发生扰民等问题

恶劣的地理位置

工程地点是否偏僻，交通十分不便利，以至于供料、设备进场不方便，或地点在闹市中心，材料运输、设备进出场非常困难

经济风险

经济动荡

通货膨胀或紧缩、市场动荡，社会各种摊派和征费的变化，材料价格上涨，资金短缺

社会风险

社会动荡

社会出现异常条件如"

非典"

之类的影晌

政府干预

政府或主管部门对工程项目干预太多，指挥不当

政策法规

建设体制，政策法规发生变化或不合理

项目内风险

技术风险

设计风险

设计内容不全，设计缺陷、错误和遗漏，规范不恰当、未考虑地质条件、未考虑施工可能性等

施工技术风险

施工工艺落后，不合理的施工技术和方案，施工安全措施不当，应用新技术、新方案的失败，未考虑场地情况等

检测技术风险

工程质量检测、监测技术手段不先进、不科学造成工程验收未达到规定

非技术风险

施工管理协调风险

承包方整合工程施工生产要素不得力、不及时，对分包队伍及所有参与施工的各分包组织协调力度不够，业主、监理、政府部门关系协调不好

合同风险

合同条款遗漏，表达有误、合同类型选择不当，承、发包模式选择不当，索赔管理不力，合同纠纷等

项目二次经营风险

施工承包商低价中标，需要在施工过程中，严格管理，加强索赔进行二次经营，从而降低成本。

但二次经营难度很大，往往事与愿违或收效甚微

安全管理风险

安全隐患多，出现工伤、死亡等一般或重大安全事故，造成恶劣的社会影晌和巨大的经济损失

（表2-1，地铁通信领域常见的风险因素）

风险因素典型风险事件

2.2地铁通信集成项目风险管理的过程

2.2.1风险识别

　　工程项目风险识别是风险管理的第一步,进行地铁通信项目风险识别应收集项目规划、工程项目环境资料、工程项目风险管理计划、历史资料、风险种类和制约因素与假设条件等内容,为识别建筑项目潜在的风险做好铺垫。

　　掌握了工程项目风险识别的依据之后,再采用相应地方法去找出项目潜在的风险因素,结合工程项目的具体情况,来选择合适的风险识别方法，并收集整理形成风险因素档案库。

2.2.2风险评价

　　地铁通信项目风险评价是在项目风险识别和分析的基础上,建立相应的系统评价模型,来估算出各种风险发生的概率及损失的大小,从而对项目风险进行分级排序,为如何处置这些风险提供科学的依据。

工程项目风险评价的依据主要有工程项目类型、风险管理计划、工程项目风险识别的成果、工程进展状况、数据的准确性和可靠性等。

2.2.3风险控制

1.缓解风险。

地铁通信项目可采取一定的缓和手段降低工程项目风险发生的可能性,并减小由此带来的损失,这也即是缓解风险的方法,它是一种主动的风险防范策略。

即可采用有形的工程技术手段,来消除物质性风险威胁,如在项目开始之前就采取一定的防范措施,来防止风险因素的发生,或是采取措施来减少已存在的风险因素;

也可采用无形的手段,如加强项目各级实施人员的安全和其他方面的法规等,从主观上降低风险发生的概率。

2.转移风险。

地铁通信项目可通过工程项目担保、保险、发包和分包等手段将项目的风险部分转移给参与该项目的其他人或组织,从而降低了风险给施工企业带来的损失,提高风险的承受能力。

3.回避风险。

如果项目风险潜在威胁发生可能性太大,带来的损失又相当大,而且没有其他较好的策略来解决时,为规避风险,建筑企业就应主动放弃项目或改变项目目标与行动方案,以中断风险源，遏制其发展或使其不致发生。

2.3加强风险管理的措施

2.3.1加强风险管理中的动态分析

在通信集成工程建设过程中存在着许多的风险因素，这些因素往往来自不同的部门和不同的时期。

管理人员必须事先对影响建设进度的各种因素进行调查分析，预测各种因素对工程建设影响的程度，制定防护计划，使工程建设工作始终按计划有条不紊地进行。

但是无论计划如何周密，毕竟只是人们的主观设想，在计划实施过程中各种事先不曾预料到的新情况会不断出现，各种干扰因素和风险因素也在不断地发生变化，这些都会使工程技术人员难以完全按照事先的计划进行实施。

这就要求管理人员必须掌握动态控制原理，在计划实施过程中不断地检查工程建设的实际进展情况，将实际状况与计划安排进行对比，从中得到偏离计划的有关信息，然后在分析形成偏差原因的基础上，通过采取各种手段对实际进度进行调整，使之能按原计划正常实施，或者根据实际情况调整修改原计划，使其更符合实际情况，并按调整后的新计划继续实施。

在进度计划执行过程中，不断地检查调整修正，以保证工程建设进度得到有效的控制。

图2-3风险管理中的动态分析

2.3.2提高全员的风险管理意识

项目管理是全新管理思想的引入，需提高全员的管理意识。

项目管理的实施并不简单是一套管理系统的引入，也不只是一套量身打造的管理信息软件，而是—套全新管理思想的注入。

这是一个不断探索的过程、不断学习的过程，不断创新的过程。

项目管理的实施需要全员上下尤其是决策层和管理层的支持。

2.3.3要建立高效的项目管理团队

要把人力资源的优化配置，作为加强工程项目管理的重点。

要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率和管理效率。

要不断加强与团队成员的沟通。

要尊重成员的参与，才能使他们更加努力工作。

要让每位成员时刻了解项目的最新情况，利用甘特图、域其他简明的方式记录团队的进歩，并公开展示给团队所有的成员，定期公告使成员了解项目的进展，表扬有成绩的参与人员，以增强他们的责任感。

2.3.4从完善、强化自身管理入手，努力作到施工成本最低化

我国目前的地铁通信集成市场规模是空前的，但竞争也是越发激烈。

施工企业唯有苦练内功，抓好自身管理，最大限度的降低施工成本，方有立足、发展之道。

具体到项目上，就是如何降低管理费用，有效调动管理人员的工作积极性，有效控制人、机、料等各项费用，合理的选择劳务分包方等。

各施工企业应作好自身内部管理后，还得充分调查市场、适应市场，引进更为科学的管理理念、方法，打破传统方法。

结束语

通信工程建设，特别是地铁工程这类大型工程项目，由于建设周期长，投资巨大，涉及范围广，技术复杂等特点，导致在项目的建设过程中可能遇到的风险比其他生产经营活动要大许多。

因此，我们一定要充分认识建设工程项目的风险,合理地对其进行评估和分析,并针对工程项目的具体情况来采取相应的风险控制措施,以便最大限度降低风险带来的损失,保证项目顺利完成。

参考文献

[1]成虎，工程项目管理，北京，中国建筑工业出版社，1997

[2]戚安邦，项目管理十大风险，北京，中国经济出版社，2006

[3]唐坤，卢玲玲，建筑工程项目风险与全面风险管理，建筑经济，2004

[4]詹姆斯.刘易斯，项目经理案头手册，北京，机械工业出版社，2002

[5]阎长俊，建设项目管理模式与中国建筑业的改革，中国软科学,2002