联想集团的知识管理.docx

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联想集团的知识管理

联想集团的知识管理

联想集团的知识管理

企业知识管理，是以企业知识为基础和核心的管理，是对企业生产和经营的知识及其收集、组织、创新、扩散、使用和开发等一系列过程进行管理，也是对各种知识的连续、动态的管理，以满足企业现有和未来发展的需要。

其目的是把企业员工的个人知识转变为可以在企业广泛共享和恰当利用的企业知识，然后对其进行扩散、转移产生新价值。

在知识管理中，联想集团走在了国内企业的前列，创造了丰富的经验。

一、知识管理与企业战略的融合

联想进行知识管理的一大特点，就是将知识管理与整个企业的战略相结合，把知识管理融入企业的运作流程之中。

作为中国IT行业的领头羊，联想面临着国内外竞争对手的挑战。

IT业是知识员工聚集的地方，同时，也是人员流动频繁的地方。

每个人在其岗位上都有很多知识和经验的积累，换了新员工接手，如果没有相关岗位知识的传承，新人的知识积累势必要从零做起，这样周而复始，企业的核心能力必将被削弱。

联想要成为国际型企业，要不断提升创新能力，必须建立完善的知识管理系统。

2003年底联想正式启动很多企业还在讨论的知识管理项目。

张后启除了作为联想集团副总裁外，还有一个很多企业看起来都很陌生的头衔：

首席知识官。

张后启所率领的知识管理部门约有三四十人，知识管理委员会作为常设部门，其中八名专职人员，其他同事是分散在各个部门的一些经理人员。

很多工作都需要与各个业务部门相互配合。

这个部门职责主要是知识管理系统的实施、知识管理流程的确立、知识的安全性控制、管理和知识审计。

2004年联想对公司战略进行了重新调整，强调专注于以PC为核心业务的战略方向，因而对业务模式及整体组织架构也进行了变革，随之就需要对整体业务流程进行调整和优化。

联想知识管理部牵头组织业务流程体系的优化项目，因此，联想的知识管理不再是基于活动的狭义知识管理，而是增加了企业的流程管理、组织管理、支撑流程高效运行的信息系统规划等内容。

知识管理部因而更名为流程管理部。

流程管理部管理着联想整体的流程体系，要保证几百个流程动态更新与高效运行，优化协调部门与部门之间的流程和部门内部的流程，定义每一个流程的关键绩效指标（KPI），同时还要审计每一个环节是否在按照流程做事，从而使流程管理、知识管理、组织管理和信息系统管理实现了一体化。

联想认为企业的信息化最终是为了流程的全面优化，而流程都是由一项一项的活动组成的，每一个活动能否有效地完成决定了整个流程的效率，或者说企业的整体效益。

因此，知识管理的深入推进应从优化企业的流程着手，在建立和优化整个流程体系之后再深入到流程中的活动层面，将会更加全面有效地定义出活动背后的知识，从而使知识更加体系化。

从流程到组成流程的活动，从活动到完成活动的岗位定义，从岗位定义到归并岗位形成组织单元，继之界定组织职责和目标，这些设计实际上是融为一体的。

知识管理与业务紧密结合起来，使联想的员工既要做事，又有做事的手段。

联想这样做的结果，使得知识管理不再是与企业日常

使隐形的知识显形。

其次是对知识进行有效分类。

在企业中，每个岗位背后都蕴含相应的组织管理内容，岗位设定了，流程也就设定了，谁都不可以更改。

当然这是建立在知识梳理的基础上的。

在没有实施知识管理之前，联想内部网上有一个知识中心，在知识中心员工可以查到各种课件，这是联想在给自己的员工和其他企业做培训时整理出来的，另外，还有总裁们对外的发言、情报信息、购买来的数据等等，这些知识内容以文档的形式存放在网上。

这样的知识管理显然不成系统。

知识产品的存放形式有纸质的、多媒体的、Word文档、PPT、报表等形式，但如果没有规定让贡献的人把知识整理好并贡献出来，放到知识管理的系统中为大家共享，而是一些知识无序地放在网上，没有经过审查和删除，经过几年时间，成千上万的文档越积越多，最后就会变成垃圾库。

联想强调要建立起“体系化”和“动态化”的知识库。

联想的知识库中的任何一个知识组件、知识产品都要定义有效期，到了有效期系统就会自动弹出窗口提醒创建者，必须在有效期内进行更新，使创建者能够动态地维护知识产品。

知识管理员也会及时删除无用的、过期作废的文档。

另外，并不是什么内容都可以放到知识库里面，员工上传的知识组件要通过管理员的审核之后，有价值的才能发布。

知识组件本身因为有有效期，可以定期更新，而无用的知识组件也可以定期删除，没有价值的知识也无法发布，这样就保证了知识库的内容常新。

在技术层面，联想的知识管理项目引入了基于IBM系统架构开发的深圳蓝凌公司的知识管理软件。

而实际上这个系统只是联想整个知识管理体系当中的一个组成部分——主要用于文档管理。

联想在一个大的框架下采用不同的软件工具来实现其完整的知识管理系统，其中包括e-Learning、PM（流程管理）、在线服务（支持座席的系统）、支持销售、产品开发等等。

三、对知识共享的激励

知识共享是指员工彼此之间相互交流，使知识由个人的经验扩散到组织的层面。

这样在组织内部，员工可以通过查询组织知识获得解决问题的方法和工具。

反过来，员工好的方法和工具通过反馈系统可以扩散到组织知识里，让更多的员工来使用，从而提高组织的效率。

囿于组织文化与个人认识的差异，组织内往往存在许多不利于知识共享的因素。

在组织文化及制度方面，传统的中国企业文化在评估其工作成果时一般认同拥有独特能力的人。

个体拥有的知识，特别是隐性知识往往是其长时间所积累的独特的经验，一般他们不愿意将其与他人无偿分享。

在竞争日趋激烈的组织环境中，个体所感受的竞争压力使他们认为自己所拥有的知识是自己在组织中价值和地位的保证，如果将所拥有的知识倾囊授予他人，将失去这种独特的竞争优势，那么个体本身的利益将无法得到保证。

联想在知识管理中同样遇到了此类问题。

如何保证员工源源不断地上传有用的知识组件？

这是联想推进知识管理过程中遇到的一个难点，这也是其他企业实施知识管理系统时最为困难的一个环节。

很显然，竞争机制使员工出于想让自己对公司有价值的动机，而倾向于把工作中建立的关系网、积累的资料、心得和经验视为部门和个人的财富，不愿意与大家共享，或者只把没有价值的知识贡献出来。

另一个问题是，联想很多部门有一些小组织，建立了一个个小的内部网站，组织内的员工共享知识组件，不愿意拿出来与公司其他部门共享。

对此，联想的做法是文化与制度并进，推动知识共享的开展。

其中一个重要作法就是定义知识责任表，规定某个流程里的活动要出哪些知识模板，某一个岗位要产出什么样的知识组件，并把它规定为员工工作内容的一个必要的组成部分，从而强迫每个员工和部门打破原来的利益范围。

比如做供应商采购的员工，必须要给出供应商评价指标、评价过程的各项内容。

原来联想有十几个知识小团体，在强化知识管理的过程中这些小团体被一个一个废掉，相应的知识组件被迁移到公司的知识系统里面来。

为了引导员工和部门共享知识，联想制定了相关的激励与考核制度。

首先是每一个员工有责任把岗位工作过程中产生的一些知识挖掘出来并流传下去，量化员工上载的知识，通过某种评价的手段进行知识的控制。

即根据该知识使用者的满意程度定期统计其质量，将最终评价作为员工对知识管理系统的贡献程度，列为其日常业绩考核的“第四象限”（前三个象限分别是财务指标、客户服务、流程效率）。

联想在知识管理系统中包含了评估工具，每一条信息或者知识被使用时，使用者都要留下一个评价的分数，这样就给每一个知识的评价留下了凭据。

使用者也许是其他部门的人，也许是上司、本部门同事或者下属。

到一定阶段联想会将这些分数统计出一个报表。

一方面，联想对于贡献知识组件数量较多且得到使用者评价较高的人员给予相应的激励，比如知识管理系统中会动态地显示贡献知识组件最多、得到评价最好的前10名员工，称为知识英雄，季度考核时在奖金里有所体现；同时，学习最多的员工在系统中也有动态前10的排名；另一方面，对于应该上传其职责范围内的知识组件而没有上传的员工，将被扣除一定比例的奖金。

四、促进知识的利用

知识创新和知识利用是知识管理中的关键组成部分。

因此，企业中每个人应根据自己以往的不同经历和对社会需求的理解，加上对企业知识的学习，通过科学研究获得新知识，产生新知识，从而形成知识共享和知识创新的良性循环，推动企业知识管理的发展。

判断一个企业知识管理的好坏，考核的指标不应是该企业知识库中拥有多少知识，而是知识的传播和利用。

积累的知识如果不能有效的扩散、激活和使用，就只能成为企业的沉淀资本。

因此建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境，使每个员工都认识到知识共享的好处，并为企业知识库做出贡献，同时注意知识的转移和扩散，使企业员工都能利用与企业目标相关的知识，使隐性知识在企业内共享后被转化为显性知识；并且通过知识管理，不识时机地将这些无形资产经过不断交流、整理、提炼转变成有形的资产，使企业成为创造知识、运用知识的有机体。

在用知识创新推进知识运用的过程中，联想的主要作法是用知识管理提升全面服务。

2006年后，联想做的最重要的一件事，就是改变联想内部各个服务部门分别建立知识管理系统且“群雄割据”的局面，将其全面整合为一个系统的知识管理平台，同时支持联想呼叫中心、全国维修站，以及联想用户通过Web网站进行查询使用。

有了这个基础，联想在2008年推出了“三网合一”的服务体系（三网指网站、电话和服务网点），其网页智能机器人回答问题的准确率也逐步提升到50%左右。

一个高效的管理平台，让联想多年积累下来的知识文档有了更多的用武之地，给维修工程师和用户也带来了更多的价值。

目前，联想服务知识管理平台已经成为面向呼叫中心、全国维修站及为联想用户提供技术支持的知识管理系统。

这套系统连接着联想800条热线电话线路、600多个呼叫座席，信息通达全国1063家服务网点，支持着全国近6000名专业服务工程师。

它不仅为每位联想内部使用者提供了坚实有力的智力支持，并且面向联想用户开放，用户可以方便地通过Web形式进行访问，享受超过40000篇的优质文档。

同样，知识管理在联想人力资源部门也有很多应用。

人力资源管理包含各种内容，如怎样招聘、有哪些途径等等。

其中比较复杂的是对人力资源的评价，联想对人员的评价非常细致，从各个层面进行多维度的评价。

招聘员工需要填哪些表格，怎样分析这些表格，这些知识需要整理出来形成一套办法放入知识库中。

这个部门的新员工进入自己的岗位之后可以查到其职责、工作程序、有哪些工具和模板，能够很快上岗，从而提高人力资源部门工作人员的日常工作效率。

此外，知识管理对于销售管理环节的支持也很明显。

比如针对不同行业的专门的解决方案、报价单、招标方案、销售过程中的各种花絮等等，类似这些知识都要转成知识组件。