银行运营管理体系Word文档格式.docx

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这

标志着ⅩⅩ银行改革发展进入了薪新时期；

也标志着国有大型商业银行改革上市战役的

完美收官。

作为中国主要的综合性金融服务提供商之一，该行致力于建设面向“三农”、城乡联

动、融入国际、服务多元的一流商业银行。

该行凭借全面的业务组合、庞大的分销网络

和领先的技术平台，向最广大客户提供各种公司银行和零售银行产品和服务，同时开展

自营及代客资金业务，业务范围还涵盖投资银行、基金管理、金融租赁、人寿保险等领

域。

截至2011年末，本行总资产116,775.77亿元，各项存款96,220.26亿元，各项贷

款56，287.05亿元，资本充足率11.94%,不良贷款率1.55%，全年实现净利润1,219.56

亿元。

该行境内分支机构共计23,461个，包括总行本部、32个一级分行、5个直属分行、

316个二级分行、3,479个一级支行、19，573个基层营业机构以及55家其他机构。

境外

分支机构包括3家境外分行和4家境外代表处。

主要控股子公司包括6家境内控股子公

司和3家境外控股子公司。

2011年，在美国《财富》杂志全球500强排名中，本行位列

第127位；

在英国《银行家》杂志全球银行1，000强排名中，按2010年税前利润计，本

行位列第7位。

2011年，本行穆迪长期存款评级/前景展望为A1/稳定；

惠誉长期主体评

级/银行稳定评级为A/B+，前景展望为“稳定”。

英国《银行家》杂志发布“2012年全球

银行品牌500强排行榜”，ⅩⅩ银行以99.29亿美元的品牌价值，位居全球18位。

4.2中国ⅩⅩ银行运营管理体系现状及存在问题分析

4.2.1ⅩⅩ银行运营管理部的组织架构现状分析

ⅩⅩ银行构建运营管理组织体系、部署职能分工时，借鉴国际、国内同业银行的做

法，同时又紧密结合本行的发展战略，形成独具特色的ⅩⅩ银行运营管理模式。

在国际

同业中主要参考了美国银行、而在国内主要参考了工行的运营管理组织架构。

另外，从

前述国际、国内金融同业的运营管理组织架构可以看出，运营集约化是大势所趋，因此，

农行目前的运营战略也正是要建设集约化运营体系。

ⅩⅩ银行运营管理部的主要职能有：

运营体系建设与组织规划；

集中事后监督、集

中对账、集中监控等运营风险管理体系的建立和完善；

金库建设、现金运营管理以及本、

外币反假工作；

临柜业务系统优化和升级改造；

柜面劳动组合管理的组织实施；

结算业

务（支票、汇票、本票）在柜面操作的实施管理与指导；

全行本、外币业务的处理、资

金清算与会计核算等。

总行运营部的基本组织架构如下图所示

组织架构是深化运营改革的重要保障，建设ⅩⅩ银行现状运营体系的前提，就是要

按照“运管分离”的要求，优化完善全行运营管理组织建设，构建职责清晰、分工明确、

配合有力、协调顺畅的运营组织架构。

一是要完善运营管理板块架构。

在总行层面，构建“一部+两中心+三个区域服务中

心”的运营板块组织架构。

“一部”指总行运营管理部，作为运营板块牵头部门，负责运营管理体系的规划设

计、组织实施、检查监督，管理支付结算业务，设计优化和统筹管理操作业务流程、系

统和制度，处理好效率、服务与风险防范的关系。

“两中心”指总行清算中心和运行中心，作为独立的直属单位进行管理。

清算中心

既是全行资金清算“总枢纽”，也是金融市场业务的结算后台和总行本级业务核算后台，

承担着全行四成左右资产的核算工作。

清算中心独立运作，实行运管分离，有利于总行

相关部门对中心的业务指导和检查监督。

运行中心承担全行业务运行服务与管理职能，

负责核心银行系统和柜面渠道的业务运行与响应，参数集中管理，数据维护管理，银行

卡业务差错处理，积极参与并逐步接收电子渠道及其他条线后台业务运行的职责。

‘‘三个区域服务中心”，指总行整合客户服务中心的场地、管理等资源，扩展服务

范围，建成三个区域服务中心，实现对前台业务支持、复杂业务专业处理的功能提升。

二是要优化分行运营管理功能布局。

适应省域运营后台中心建设需要，参照总行运

营管理组织架构，对一级分行运营管理部内设单元部室职责进行调整。

将一级分行建成

的作业中心、监控中心、现金中心等运营后台中心，推动一级分行运营管理组织架构转

变。

三是要稳步推进运管分离。

随着运营管理部承担的运行职能不断加重，对管理水平

的要求也越来越高，运行和管理容易顾此失彼，也存在一定的风险隐患。

在适当的时候，

可逐步推进各层次运营体系的“运管分离”，在业务量大、集约化程度高的一级分行，

可试行运营管理部和后台中心的“运管分离”，构建运营板块。

二级分行运营组织架构，

可参照一级分行的组织架构，结合当地实际进行适当微调。

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4.2.2ⅩⅩ银行运营管理体系存在的问题

ⅩⅩ银行运营管理改革起步较晚，但整体推进有力、进展较快。

近年来，ⅩⅩ银行

的运营体系建设也取得了一定的进步，但与领先银行相比，与建设一流商业银行的要求

相比，ⅩⅩ银行运营管理工作还存在不少差距：

一是运营体系还不能适应ⅩⅩ银行未来挤身于国际一流商业银行的战略目标，实现

这一目标要求银行建立比较完善的现代运营体系，管理的范围要涵盖全部银行产品和服

务，管理的内容要包括业务集中处理、系统运行管理、流程规划设计与优化、会计基础

核算、会计监督管理、前台业务部门和网点支持服务、客户中心服务、资金清算核算、

操作风险控制等运营的管理，有效改进内部不增值的重复环节，改善运营效率，创造竞

争优势。

目前ⅩⅩ银行仅停留在交易类业务操作处理层面和资金清算基础上的运营体系

还难以适应这一要求。

二是运营模式无法满足客户便捷、髙效、安全的需求。

一方面，由于缺乏全行统一

的作业流程规划，ⅩⅩ银行的产品作业流程设计，部门条线各自为战，产品之间流程、

信息、系统没有共享，客户得到的是部门银行服务，而不是农行统一品牌的服务。

另一

方面，与“以客户为中心”的服务要求不匹配。

在产品趋同的市场上，业务处理模式导

致服务效率、客户满意度和客户忠诚度的差异，最终是银行竞争力的差异。

ⅩⅩ银行目

前以“网点全功能、柜员全流程”为特点的传统分散式运营模式还没有根本改变，分散

的业务处理模式造成不同网点、不同地区的业务处理方式存在较大差异，导致同一客户

同一业务在不同网点的服务标准不一致，影响服务效率和质量的提高。

三是运营能力难以满足日益丰富的金融产品和迅速增长的交易量的作业要求。

近年

来，金融市场新产品增长迅猛，其交易规模、交易渠道和处理方式等都大大增加了银行

运营的复杂性。

银行业务的规模、品种、服务支持的地区范围快速拓展，仅靠人、财、

物等资源投入增加的外延式发展方式己难以为继，现有的系统、流程不能满足便捷性和

时效性的需求，现在的柜员不论是素质、能力、精力也都很难适应复杂、多变的服务要

求，银行需开拓一条新途径，具备更加高效、快捷、安全的运营能力，才能支撑业务快

速发展。

四是运营作业还不能有效释放营业网点的价值。

网点是成本最高的渠道，应成为银

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行的产品销售中心，致力于获取客户、深化客户关系、增加销售收入。

目前大部分业务

仍然由网点处理，网点精力主要放在低附加值业务处理环节上，影响实现价值最大化。

必须简化业务流程，减少低值活动，网点才能实现真正的转型。

五是运营操作风险控制薄弱环节和隐患仍然很多。

ⅩⅩ银行操作风险管理多注重会

计、出纳操作风险，随着银行产品越来越丰富，银行经营行为越来越复杂，发生在销售、

参数设置、合同执行、档案管理、授信执行、资金划拨、账户管理等环节的操作风险越

来越多，需要从更广泛的范围控制操作风险。

传统运营风险控制模式基于部门银行和网

点“全过程”运营方式设计，不仅不能实现前后台分离制约，而且耗费大量人力资源，

造成风险点多面广，导致风险控制的种种要求难以真正奏效，而过多的寄望于员工个人

素质的提高，员工行为的排查，难以达到预期的风险管理效果。

这就要求风险管理手段

必须进行相应的提升，运用高科技建立集风险识别、监测、控制于一体的运营监控管理

体系。

六是全行清算体系、参数管理体系建设相对滞后，甚至缺少境内跨行外币支付系统，

与国际化战略不相适应，限制了一些创新业务发展。

所有这些都需要通过进一步深化运营改革，在更高层次上配置全行运营资源，构建

集中、高效、简捷、安全、覆盖全业务的运营管理体系。

第5章中国ⅩⅩ银行现代运营管理体系设计

5.1设计目标

5.1.1设计思想

围绕建设现代银行运营体系的理念，整合银行业务营运的有效资源，构建覆盖全产

品全业务，集交易处理、账务核算、风险控制、客户服务及业务支持于一体的“大运营、

大后台”格局，实行业务流程、系统、制度统一规划和设计，逐步使运营管理成为全行

业务的运行中心、控制中心和服务中心，为全行金融创新、市场营销、客户服务和网点

运营提供强大支持，实现运营管理向支持保障型和价值创造型的根本转变。

5.1.2设计方向

一是为内外部客户提供优质的作业服务。

贯彻以客户为中心的理念，通过重构运行

模式和业务流程，为各类银行产品、各业务条线、前台营销部门、管理职能部门提供高

效、安全的作业服务和支持，力争成为全球具有卓越流程的领先银行，让客户有更加优

秀的服务体验，释放全行的营销能力，提升银行竞争力。

二是有效控制操作风险和质量。

适应监管要求，贯彻“前台与后台分离、营销与作

业分离、决策与执行分离”的原则，建立健全科学、完善、高效的风险制衡机制，进一

步强化操作风险管理。

通过前后台作业分离，降低内部操作和道德风险。

通过营销与作

业分离，降低因追求销售业绩而放弃制度执行的发生几率。

通过决策与作业分离，杜绝

出现业务审批、执行操作一手清的情况。

将风险控制的要求尽可能固化在系统中，形成

完善的“机控”机制。

三是有效节约整体运营成本。

贯彻成本节约的理念，实行成本中心管理，建立成本

度量和控制机制，节约人力、财力成本。

从全行全业务的角度整合优化流程，避免重复

劳动；

提高作业集中度和专业化程度，提升人力资源的使用效率；

降低人力成本和运营

费用。

5.1.3设计目标

1、运营布局科学合理。

实施总行（区域中心）+省域中心共享的后台业务集中处理

中心的作业模式，实现跨地区业务集约运营和服务共享。

实现总行区域中心承担复杂专

业业务的集中处理，省域中心承担省行非实时和准实时常规业务集中处理，二级分行现

金等物资集中配送与营业网点接单受理等多层次的运营架构。

打造以省域中心为主体，

总分行专业互补、集中统一、运营