管理提升活动第一阶段自我诊断报告文档格式.docx
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升活动，确保活动扎实有效推进。
各专项提升工作小组深入
查找公司存在的突出问题和薄弱环节，科学制定专项管理提
升活动实施方案，努力实现管理短板和瓶颈问题的重点突破。
直属及控股各单位也按照公司管理提升活动工作要求，相应
成立管理提升活动领导小组和工作机构，紧密结合实际，认
真制定本单位管理提升活动整体工作方案，不断细化完善各
个阶段的目标和重点工作，找准开展管理提升活动的切入点
和着力点，创造性开展活动。
（二）充分发动，广泛宣传，切实以管理提升统一思想
集团公司召开管理提升活动动员大会后，国电电力立即
召开了公司管理提升活动动员大会，贯彻落实集团公司管理
提升活动会议精神，对公司系统全面开展管理提升活动进行
动员和部署，并将朱总会议讲话和公司会议要求以文件形式
下发直属及控股单位，要求各部门和各单位认真学习、深刻
领会朱总讲话精神。
切实加强宣传发动，在公司公共区域、
屏幕展示屏设立管理提升活动宣传栏，创办《管理提升活动
简报》，及时刊登上级单位的重要文件、领导讲话和公司系统
开展活动的情况、动态等，在公司网站开设管理提升活动专
栏，公司系统各单位积极开展活动的学习和宣传工作，教育
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和引导全体员工深刻认识开展管理提升活动的重要意义，切
实把全员的思想和行动统一到集团公司和公司的部署和要
求上来，做到全员全过程参与、全业务覆盖，确保活动取得
实效。
（三）明确目标，落实责任，扎实开展管理提升活动
国电电力在积极开展管理提升活动，并切实抓好落实工
作。
制定了公司第一阶段自我诊断要求，召开公司系统第一
阶段自我诊断工作安排部署会议，对活动第一阶段工作进行
安排部署；
积极开展领导人员调研活动，公司领导深入基层，
进一步对管理提升活动进行宣讲，扎实推进基层企业的活动
开展；
制定了活动的会议制度，各专项小组根据工作需要，结
合部门日常工作和会议，每周召开碰头会，每月召开一次活
动领导小组月度工作例会，总结上月具体工作，协调解决工
作中遇到的问题，交流工作经验，部署本月活动安排；
建立联
系人制度，各专项提升小组、基层单位指定具体联系人，负
责活动的日常工作，加强与活动办公室、基层单位的相关专
项管理提升活动小组联系；
在公司系统积极开展“我为管理找
短板献良策”活动，充分发动广大干部员工广泛深入查找企
业管理中存在的短板和不足，并针对发现的问题，制定整改
措施；
积极开展管理创新课题研究。
决定成立创新管理委员
会，设立公司管理创新奖，征集管理创新项目，组织开展管
理课题研究，建立管理创新长效机制，形成管理创新和科技
创新两大体系，推动公司管理水平提升。
（四）把握整体，注重创新，努力形成国电电力特色
3
在全面推进管理提升活动的过程中，国电电力始终坚持
统筹规划、把握整体、注重创新，努力形成国电电力特色。
积
极开展领导人员调研活动，深入基层企业调研摸底，并召开
基层调研活动总结会，扎实推进了基层单位的活动开展；
各
专项管理提升小组扎实进行自我诊断，召开专项管理自我诊
断汇报会，听取各专项管理诊断汇报，共梳理出问题
177
项，
管理提升活动取得了实效。
积极开展“我为管理找短板献良
策”活动，广泛凝聚全体干部员工的智慧和力量，为公司管理
提升献言献策。
积极筹备公司首届管理创新课题研究活动，
研究成立创新管理委员会，建立管理创新长效机制，形成管
理创新和科技创新两大体系，推动公司管理水平提升。
基层
单位在管理提升活动中，也都突出了自己的企业管理特色，
石嘴山公司全员查“短板”、庄电公司落实责任助推管理提升、
晶阳公司多措并举深化诊断、上海庙公司“三力”聚焦管理提
升、以及河北新能源的“现场办公”等等，都取得了良好效果。
二、活动自我诊断情况
在管理提升活动中，国电电力积极开展领导人员调研活
动，深入基层企业调研摸底，查出问题
50
余条，提出整改建
议
70
余条；
各专项管理提升小组扎实进行自我诊断，共梳理
出问题
170
项，其中基础管理
78
项，专项管理
92
项；
系统各
单位深入查找短板瓶颈，共梳理问题
938
项，基础管理
405
533
项，管理提升活动取得了实效。
（一）基础管理方面
根据管理提升工作实施方案，国电电力认真从制度、标
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准、流程、证据、组织和评价六个方面对公司的基础管理工
作进行认真深入的查找。
国电电力在年初对公司管理制度进
行了重新修订，共修编管理制度
241
项，新建管理流程
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完善了覆盖公司全部业务的三级制度体系，对照集团公司、
“四定”原则对公司组织机构、岗位标准进行了重新梳理和明
确，公司的制度、标准、流程、组织机构和绩效评价都得到了
及时的更新。
对公司的管理和业务活动进行了认真查找，文
件、档案、会议记录等资料齐全，管理规范有序。
活动开展以
来，公司下发了《关于深入学习贯彻<
国电电力规章制度、管
理流程汇编>
的通知》，组织各基层单位进一步完善公司系统
制度体系建设，并深入查找本单位在基础管理中存在的短板
和不足，目前基层已经完成了自我诊断工作，并制定了制度
修编计划和基础管理整改措施，在活动的第二阶段进行认真
整改。
同时，在检查中也发现了存在的一些短板和不足。
规章
制度方面在信息披露、产权管理、项目后评价等工作中还存
在着制度缺陷，需要重新完善和建立相关工作制度，也存在
着制度执行力不强等问题；
工作标准方面员工岗位工作标准
还需进一步完善，部分工作标准体系尚未建立，还缺乏工作
的规范化和标准化；
工作流程方面还缺少月度融资预算编制、
考核内容，基层单位三会业务未建立工作流程，缺乏责任追
究和考核机制，部分工作没有完全按照流程进行等问题；
记
录证据方面还存在内部信贷往来、借款、资本金拨付、募集
资金使用等台账不完善，资料整理归档不够及时，基层单位
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档案管理尚未实现标准化管理等问题；
组织机构方面在煤炭、
化工、国际项目等方面人员力量缺乏，法律、纪检、监察、工
会编制人员配备少，发展通道单一，横向交流困难，干部梯
队建设不畅等问题；
绩效评价方面未建立资本运作工作、信
息披露和投资者关系等绩效考评机制等。
（具体内容见附表）
（二）专项管理方面
根据管理提升工作实施方案，国电电力对
20
个专项管
理提升小组进行了认真的自我诊断，查找各专项管理短板如
下：
1.综合管理提升。
部分基层企业制度建设尚不十分健全；
文书档案相对薄弱，大部分企业文书档案管理人员更换频繁、
流动较快，多为兼职管理人员，保密工作的责任感和警觉性
不强；
部分单位测绘成果保密意识不强；
保密、会议、来访接
待等方面还缺乏响应的工作标准，服务水平还有待提升。
2.管理信息化提升。
信息化制度仍不完善，工作流程仍
不规范；
决策支持系统建设平台对关键指标的跟踪、监控、预
警和预测等高级分析功能仍需完善；
业务系统中部分业务管
理缺乏相应的业务系统支撑，部分下属单位与本部之间没有
通过广域网连接；
信息安全方面，等保备案、测评和整改等工
作没有开展。
3.法律管理提升。
还不能形成制度化、标准化的法律工
作流程；
部分新能源企业未设立法律机构和法律专职工作人
员；
部分专职法律工作人员职责得不到落实；
法律审核仍处
于针对合同、协议等文件表象进行审核，未能达到从项目或
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重大决策最初阶段介入并深入跟踪了解存在的法律风险；
法
制宣传教育方面与企业日常宣传、经营发展、员工实际结合
不够紧密。
4.国际合作管理提升。
还缺乏对相关的管理流程来规范
外事工作；
个别单位不能认真履行提前提出申请的规定，部
分单位未明确负责外事工作的具体部门；
没有专门的团队深
入研究公司海外项目发展战略，业务覆盖面较窄，研判深度
不够，项目初步筛选能力尚待提高，制约了项目的储备和国
际项目的发展。
5.投资决策管理提升。
投资管理相关制度和标准还不完
善，职能和内容还要进一步明确，项目的储备和退出机制还
需健全，后评价能力还需进一步加强；
公司“十二五”发展规
划未根据国家政策和环境变化进行滚动调整和修订；
没有制
定针对盈利预期低的项目的退出机制；
信息化应用程度较低，
缺乏动态实时的沟通，前期项目单位之间缺乏交流互动平台。
6.新能源管理提升。
新能源管理模式还没有明确，检修
维护模式还没有规范，工作制度、标准和流程还需进一步健
全和完善，还没有完整的针对新能源企业的反事故措施和应
急预案；
部分新能源项目前期资金拨付与项目的前期工作进
度不对应；
项目开发过程中存在重可批性轻可行性、重数量
轻质量的现象；
部分新能源项目资源品质及评估有偏差现象；
新能源企业面临低电压穿越、风功率预测、无功补偿装置改
造和入网检测的问题；
蒙西电网、东北三省电网风电限电较
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为严重；
安全管理工作基础不扎实，巡检制度、内容落实不到
位；
设备检修、消缺工作过分依赖厂家，备品备件管理不到位，
影响发电量。
7.市场营销管理提升。
综合计划编制的科学性、准确性
有待进一步提高，煤炭企业、供热公司的指标体系未单独建
立，缺少资金计划管理实施细则；
未制定和明确热价调整程
序和具体办法；
区域电力市场信息报送不及时；
未制定市场
交易电量测算与完成值差异较大的处理规定和办法；
热价管
理流程不清晰；
购售电合同签订电量数量低于公司年度计划
值；
发电量完成落后时间进度；
部分单位发电设备利用小时
低于区域同类型机组平均水平；
大部分供热企业供热价格低
于燃料成本。
8.规范运作管理提升。
未制定再融资管理办法，在募集
资金使用管理方面需要进一步加强；
未建立有效的规范运作
管理工作指引，在具体的工作指导、检查、考核过程中缺乏
完备的制度依据；
对基层单位的三会管理人员的培训力度不
够，相关人员职责不清，规范运作意识不够。
9.人力资源管理提升。
对公司系统专家人才未实行集中
管理，没有建立专家库、实行分类管理。
员工职业发展渠道
单一，未建立员工职员发展通道，实行首席专家制度。
未建
立青年英才选拔、培养和使用方案；
后备干部和青年英才培
养和使用缺乏系统性。
对董、监事和外派高管缺乏有效的约
束和激励机制。
未制定外派高管管理办法、考核标准和奖惩
依据。
薪酬分配体系缺乏科学规范的管理标准，
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