PMO职能汇总Word下载.docx

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3．参与项目考核，支持项目团队不断学习。

4．审查项目进展评估结果。

5．对跨项目的资源分配提出意见。

二、提供项目咨询服务

在项目各阶段提供项目管理专家的意见，改善项目工作计划，保证项目顺利完成。

三、协助建设项目团队

1．参与组建项目团队，制订项目经理工作计划。

2．对团队成员进行项目管理技能的培训和指导。

四、项目控制与监督

1．监控项目进度，根据项目进展报告记录项目进展状态。

2．参与制订项目质量控制计划、项目质量检测方案并监督其执行情况，保存检测记录。

3．了解分析项目的发展趋势。

4．确定进程中的项目并不断跟进。

5．定期收集项目相关信息，记录发现的问题以及问题的分析、解决方法等。

6．参与制定项目预算，根据费用支出情况修订项目预算，报告预算执行情况。

7．进行风险评估与风险量化，降低项目风险，制订项目应急计划。

五、项目总结与报告

1．对所有项目进行总结。

2．审核并分发各类项目报告。

六、其他

根据企业授权，为企业和项目提供有关项目管理的其他支持。

项目管理办公室，顾名思义是管理项目的办公室。

其主要功能是从合同签订开始到项目结束对项目各个关键性的活动进行跟踪、监督和报告，协调各个部门之间的关系，有时兼行使部分市场、技术、质量和财务部门的功能，确保项目最终成功。

下面从软件企业的角度简单地谈一谈项目管理办公室的产生、性质、职能以及它与各个部门的关系。

PARTTWO:

我国目前的软件企业大部分是产品与项目相互杂合的企业，即每个企业都有一个或多个固定的产品线，在这条线上按照用户的要求定制产品，每个被要求定制的产品由于其差异（差异可能是需求不同或者实施的团队的不同等）则常被称为项目。

这些项目通常有三个里程碑，一是用户测试通过后的上线试运行，二是初验，三是终验。

每个阶段持续的时间根据项目的大小不一样。

对这样的软件企业来讲，“项目最终成功”有两个明显的标志，一是合同款全额收回，这标志着企业本身的项目目标已达到，二是用户的投诉在最近的一年内零投诉或者即使有投诉也能在短时间内给予响应，这标志着用户的项目目标也达到了。

要达到这两个目标可不是件容易的事情，主要原因是项目的生命周期和产品的周期太长，而负责这个项目运作的市场部门和技术部门都不可能自始至终只盯在这一个项目上。

市场部门可能在签完合同就不再关注技术部门的实施了，只有到收款的时候才露面。

而技术部门中的项目团队更是一个临时性的组织，根据合同完成了必要的技术工作后可能就解散了。

那么在这中间有很多事情需要做，没有一个专门的组织来做这些事情，一个好好的项目可能会很变得很糟糕。

那么这个专门的组织就是项目管理办公室。

它的职能就是管理每一个项目，从“生”管到“死”。

　　那么一个项目管理办公室需要做哪些事情呢？

按照项目的生命期，包括但不限于如下内容：

1、合同的管理。

（1）正确性和准确性管理。

这包括对合同正本和合同各种附件、协议、补充的管理。

一个大的合同不仅内容很多，而且变更也很多，因此妥善地正确地记录是应该的。

现在的合同的介质一般都存有三种，纸质，CD和电子文档，如果不做到一致性，可能会引起争议。

（2）保密性。

这个至关重要，合同的复印，借阅等应遵循相关规章制度。

　　（3）变更管理。

在变更后必须通知重要的项目干系人。

（4）收尾管理。

合同执行结束后相关管理。

2、项目信息的起草与发布

（1）立项之初。

一个项目一旦立项后或者合同签订后，一般会给各职能部门和相关领导发布关于此项目的信息。

在项目管理中通常叫做项目章程的发布。

它包括项目的名称，来源，目标，项目团队的主要成员，合同号等。

不同的组织和个人可能需要不同的信息，如领导层可能关注于项目的目标和合同额。

财务部门可能只关注于项目用钱的日期和合同号等。

（2）实施过程中的信息发布。

根据项目的进展情况随时向各项目干系人通报项目的状况。

这里的项目状况可能包括项目的状态如计划，成本，质量，时间等，也包括产品的状态，如技术，方案，问题等。

　　（3）项目收款状态的报告。

这个是大家都比较关心的问题，可能会每周向主要相关的人通报。

3、项目的跟踪与预警　　这可能是项目管理办公室的最主要的职能之一。

它包括项目计划的索取，跟踪，以及跟踪结果的发布。

（1）项目计划的索取。

一旦项目立项之后，那么项目经理就会制定一份项目计划书，这一份项目计划书可能很粗糙，但必须包括几项最重要的东西，即项目主要交付成果，项目的里程碑，完成的时间，预算的成本，主要的项目成员。

由于这几项就有了跟踪的依据。

（2）实时跟踪项目的进行。

根据项目的紧急程度，制订跟踪周期。

对于时间比较长的项目可能一个月检查一次，对于时间比较短的，可能一周检查一次。

检查的根据是项目经理、财务和客户提交的资料。

检查方法主要是挣值分析。

　　（3）当项目已经超时或者超支或者接近这一状态时应及时通知相关人员。

　　（4）一些特殊情况下，跟踪显得尤其重要。

如原来负责本项目市场人员的离职，项目团队的解散，项目经理的更替，项目从一个部门转移到另一个部门，客户的项目经理的变更。

4、项目的考核　　项目是成功了还是失败了，是赚钱了还是亏损了，亏损了多少？

亏损在什么地方？

可不可以给这个项目团队发奖金了？

这些问题是需要通过数据来说话的。

项目管理办公室从各个部门中获取数据，对这些数据进行整理和分析，然后决定项目的运行状态。

项目经理一般有大致的估计，但结果可能不是很准确。

如项目团队成员报销的费用的统计。

在按月或者按季度发奖金的公司里，如果又与项目绩效挂钩，那么对项目的考核的作用显得格外重要。

5、项目资料的管理

　　一个项目从开始到终止除合同外，还包括大量的信息资料，如各种验收报告，会议纪要，变更请求书，程序，设计方案书，管理计划书，各种批示等。

这些资料如何有效地保密地维护也是项目管理办公室一个很重要的职能。

比如当程序发生修改后，如何记住新的版本号和原来的版本号而不至于发生混淆就比较麻烦。

6、项目的总结陈述　　总结陈述本来是必须做的，但现在基本上是很少做的，除非是非常大的项目。

其主要原因还在于项目团队的临时性，一个项目到最后，可能会指定一个人来维护，他只参与了其中一部分工作，是不可能来做这个项目总结的。

因此项目管理办公室可以根据自身掌握的资料来做这一部分工作。

对项目进行很好地总结，有助于同类项目的成功和提高效率，降低成本。

7、企业项目信息系统的维护

　　企业项目信息包罗万象，可能既有内部的，也有外部的。

内部的如企业关于项目的一些管理规定，企业各种项目历史信息的分类，查询，管理等。

外部的包括如国家和地方政府关于项目的法律法规，行业的标准等，要做到其它部门能方便地使用这些信息。

8、企业项目规章制度的制订和修改

　　一个以项目为主的企业少不了关于项目的规章制度，也少不了修改，毫无疑问这是项目管理办公司的责任。

9、协调企业内各部门的关系

　　一个项目至少涉及到市场，技术，财务，人力资源，采购和质量这些部门。

如何保证他们之间不扯皮或者少扯皮是项目管理办公室比较艰巨的任务。

10、协调企业与外部的关系

　　与外部的关系主要包括与客户的关系和与第三方合作者的关系。

如客户的要求，投诉与答复等。

这些关系比较重要，处理不当而带来比较严重的后果。

PARTTHREE

向波音公司学项目管理--------读《全球最成功的项目管理实战案例》

美国著名项目管理专家詹姆斯•刘易斯的著作《全球最成功的项目管理实战案例》，主要从波音公司的777飞机研制项目的成功完成，总结出成功项目管理的黄金法则，分别是：

携手合作、梦想蓝图、明确目标、项目计划、人人参与、从数据求解放、透明管理、适度抱怨是可以接受的、提出计划-寻求办法、彼此倾听-相互帮助、保持心情愉快、享受工作乐趣，这十二个法则指导了777飞机项目从启动、计划到执行控制、最后顺利交付客户的全过程，历经5年、遍布44个国家、涉及人员成千上万。

777的成功不仅仅是工程技术上的成功，也使得整个波音公司在项目管理水平上取得了长足的进步。

作为传统的家电制造企业，我们可以从波音公司学到哪些项目管理的理念和技能呢？

777项目的成功首先是项目战略定义的正确。

这里有两个要素：

一是要和该项目所有干系人进行充分的沟通，了解、分析、过滤与项目任何相关的信息；

二是要将项目战略和最大干系人的需求紧密结合起来。

在777项目启动之初，项目团队就与设计人员、市场销售人员、采购、法律顾问、客服人员及工程人员一起合作，了解什么样的飞机更适合消费者的需求、对消费者更加友好，如何便于制造，如何方便维修等等，然后将收集到的信息进行分析、过滤。

在对所有的信息进行前期处理之后，还要进行权重的排序，把最大干系人（消费者）的要求和项目目标紧密结合起来。

项目战略类似于我们公司做的产品规划，项目战略的成功可以保证我们是在“做正确的事”，即做适合市场的产品，不做完美的产品，不做“无头小鸡”项目（杀鸡时先去掉脑袋后身子还在动，而实际上鸡已经死了，因为死亡信息的传递太慢了，意指注定死亡的项目还要继续做）。

在制定项目战略的过程中，“携手合作”是波音公司一条人人自觉遵循的行为准则，也是保证制定正确的项目战略的要求之一。

我们了解了波音公司如何制定项目战略之后，再来看看他们是如何描绘项目目标即“梦想蓝图”的。

在PMI的专用教材PMBOK的定义里，项目目标要做到“SMART”原则，即具体的、可测量的、可达到的、现实的、有时间限制的，分别是以这五个英文单词为开头的字母组成。

在777项目启动之初，项目经理艾伦•穆拉利就为人们描绘了项目目标：

“炎热一日跨越丹佛和火奴鲁鲁”，并且把它制成卡通形的徽章给成员佩戴，以便让大家时刻了解团队的“梦想蓝图”。

一旦定下了项目目标，就不能随便偏移，一定要“咬住青山不放松”，“以终为始”，让它成为我们一切工作的出发点。

在史蒂芬•柯维博士的《高效能人士7个习惯》中，他提出了一个有趣的观点：

任何创造实际是经过2个层次，一次是“心智的创造”，在项目管理过程中可以指制定项目的目标，另一次才是“实际的创造”即执行项目目标。

其中心智的创造（制定目标）尤为重要，因为它是做事的源头和起始，难度更大，更为难能可贵。

在我们平常的项目管理过程中，我们的产品一般也会以按财季上市为目标（例如2006年4月10日完成量试，2006年4月20开始批量），这就是我们团队的目标，我们的“梦想蓝图”，应该让公司内外所有的项目干系人都了解这个目标并且要考虑自己该如何去做才能最终达成我们的“梦想蓝图”。

没有目标就无法做计划，没有计划就无法去控制，因为你不知道你现在身处的地方和你应该在的地方是不是同一个地方。

在有项目运作的组织里，我们经常会听到这样的话：

“时间太紧了，哪有时间做计划，赶紧干吧”。

有一份调查，当被问及项目成功最密切的因素是什么时，被调查者的回答显示好的计划和对客户需求的正确理解高居前两位。

人们总是有时间去返工而没有时间去做计划，在公司传统的开发流程中，也是奉行着项目任务来了就开干的作风，很少有人去考虑项目组成员坐在一起大家来制定一个可行的计划。

而在国际领先的产品开发流程IPD中，在概念阶段就严格规定了所有项目成员都要参与制定计划，并且在计划阶段还要进行调整。

在波音公司，项目计划的制定是一个人人参与的过程，