10年7月份变革管理学习讲解笔记Word文档格式.docx

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n澄清：

将复杂的观点、新的目标以及混乱的情境弄清楚，更加利于大家理解。

n综合：

将不同的问题和不同的人包括在内，并展示所有事务和所有人适应同一个变革组合的方法。

n质疑：

仔细探察，希望能够更好地了解员工觉得不太清楚、还存在问题或表面上进行抵触的东西。

n倾听：

有意识地努力倾听员工的言谈以及言语中蕴涵的情绪。

n了解员工：

辨别每个员工的优势和弱点。

n了解团队：

了解员工的合作状况以及出现摩擦的区域。

n建立信心：

增强员工对变革行动能够获胜的信念。

包括说服他们不仅要相信自己，还要相信其他团队成员和管理者的表现。

2.1.2.领导者是榜样

管理者和树立角色榜样从某种意义上来说是同义词，你听过这个谚语：

“按照我说的做，不要按照我做的做。

”那样的建议对孩子有效，对于员工不再有效。

如果你希望他们采取新的行为、以不同的方式工作或者“跳出原来的固定模式”进行思考，那么你自己就必须为他们做出榜样。

员工会仔细地审查老板所做的一切，他们会把老板基本的工作习惯、对变革的态度、个人价值、对挫折的反应以及学习新工具的意愿等放大数倍并仔细观察。

你可以强制变革的进行，但是员工会观察你的一举一动，并且会模仿你的所作所为，行为比说的任何话都有说服力。

2.1.3.领导者是演员

领导也有出现危机和失落的时候，根本无法强颜欢笑，这时候诚实最有效，你要尽量把自己了解的事实都告诉员工，他们会理解的，但希望这样的时候越少越好。

这些小事往往会导致管理者们情绪化的、野蛮的或无情的反应，为了防止破坏关系让自己将来后悔，在这些场合，你最好做一个演员。

比如：

n有人在会上问了一个“愚蠢”的问题。

你千万不要说这是你听过的最愚蠢的问题，而且要把它当成好像是最重要的问题来回答。

尊重他，让他有尊严，这样你明显地向员工表示他们也完全可以信任你。

n你到工作地点拜访员工。

即使此时你心里盘旋着无数个念头，你还是要完全关注每个人，把他们当成好像你个人世界里最重要的人来看待，他们的问题就是你的问题。

n你已经在全国范围内向12个群体重复了同一个信息，下面还有6个要继续。

但是面对第一次听你说话的人时，你还是应该用“首夜”的热情和能量对待他们。

2.1.4.领导者是建设者

你正在建设一个未来，而你正在为这个未来建设一个支持系统。

无论是设计一个普通的竞争机器还是只是找到一种对心存抱怨的客户的新应对方式，你都是在建立员工对未知领域的工作承诺。

你主要关注两群人：

自己组织内部的员工、与你接触的那些个体-主要是内部客户和供应商。

基本上你希望这两个群体达到一样的目的，那就是建立合作关系，因为你需要这两群人与你并肩合作。

尽管你希望这样，但是单靠你一个人是不可能成功地实施变革的，要做好下面两件事情：

n建立团队

如果你希望建立一个支持你和新发展方向的团队，不要只靠运气。

它不会出现的，你必须精心

计划，勤奋工作，创造出“一个关注共同目标的团队”。

你可以这样做：

l规划出一幅景象-建立目标。

l澄清过程和角色。

井井有条的过程分工文件让每个人都遵从相同的计划，明白自己的工作内容。

这样你也简化了每个人的生活，所以人人都有剩余的精力来实施变革。

l提供团队认可方式。

你很有可能是在一种只对个体劳动付出报酬的文化中工作，但是你也许在对员工的认可方式方面有一定的灵活性，所以尽量找到可以对团队合作进行衡量并付出报酬的方法，鼓励团队合作。

l保证交流。

不要阻塞了沟通渠道，一直保持员工能得到最新的信息，让员工始终能够接受来自上层的信息反馈，而且确保员工彼此之间能够持续地实现信息共享。

n建立外部网络

任何一个管理者都不是一个岛屿，你进行的变革必然会影响到别人，别人反过来又会对你产生

影响，所以你需要主动建立并保持忠实的合作关系包括：

l建立相互的信任和尊重

l鼓励个体公开地与你共享他们的问题和关心的话题

l解决你自己的问题和合作伙伴的问题

l表明你既为了自己的荣誉又为了公司的利益而努力工作

l让大家听从并客观地考虑你的提议

l劝说员工公开支持你的变革

2.1.5.领导者也是人

冠上一个“领导”的头衔并不会改变一个人的本质，头衔只是在那个个体的实体上加一个人为的身份而已，在虚幻的头衔底下，你会发现一群有着普通希望和梦想的普通人，他们会在早晨一大早由于焦虑和害怕而惊醒；

他们也渴望获得荣誉和大家的认可；

他们也会因为自己的职业没能达到自己期望的高度而感到失望。

无论他们的职位是什么，所有的管理者都要面对人生的无常以及同样的成功的斜坡。

他们也都可能会感冒、得癌症、长皱纹。

如果管理者在学习新技巧的努力过程中能有一些耐心的话，那么他们可能也会在他们的员工为新的工作方式努力的时候更加支持他们。

如果管理者能够接受自己也对未知领域存在抵制情绪的观点的话，他们也许更能理解和忍耐员工的抵制情绪。

如果管理者能够在一定程度上容忍自己人性的缺陷的话，他们也许能够更加心胸开阔地面对组织不同的需要。

你可能带着不同的领导“面具”，但有一个始终是你的核心，那就是你的人性面。

2.2.如何让交流在变革中发挥作用？

2.2.1.交流的作用

交流不仅仅是信息的传递，它还是一种：

l建立信任的方式

l减少不确定性的方式

l减少恐惧的方式

l加强对领导能力信心的方式

l解决问题的方式

l建立关系的方式

l减少误解和冲突的方式

l减少谣言的方式

l增加激励的方式

l减少阻力的方式

l向员工显示你对他们尊重的方式

在变革中，员工需要有人定期为他们传递信息，员工需要明白目前发生了哪些事情、哪些谣言不可信，哪些问题正在解决以及管理层仍然对哪些方面感兴趣。

如果没有自有流动的丰富信息流，那么来自员工的支持很快会干涸。

2.2.2.创造有效信息

1）有效信息的含义：

l将信息根据听众的情况进行个性化处理

l提炼一个易懂的中心思想

l向员工展示他们正在而且将继续受益的方式

l充满热情地传递信息

准备信息的七要点：

2）明白同样的话对不同的人有不同的意义。

有效交流的责任在于信息发送者而不是接收者。

交流过程是否有效完全取决于你。

3）寻找关键信息。

关键信息存在两个层次，第一个层次是情绪化的与个人相关的“右脑”战斗口号，第二个层次是更加客观的满足员工理智需要的“左脑”事实。

对第一个层次来说，你需要设计一些简单有说服力的词汇或短语，目的是为了让员工将精力聚集在你的新发展方向上。

第二个层次要求你在执行实施计划的每一步时，应该将关于目前的信息传达一下，包括取得的进展、与“路障”发生激烈碰撞的地方以及重新回到正轨上的方法。

4）了解听众。

你努力为员工制造口头或者书面消息的时候，很容易只关注自己想要表达的内容，却忘记了员工会如何理解它。

推销变革就像销售任何产品一样，你必须去了解客户，辨别客户的需要并让他们产生购买行为。

了解的内容包括：

员工对管理层的态度、员工对变革的态度、员工个人关心的话题。

5）根据具体的群体来设计信息。

了解听众的第二个要素是理解他们的职业世界，最好使用符合他们身份和工作场合的词汇，市场营销和制造部门的员工似乎来自不同的星球。

所以你需要根据听众适当地改变信息整合的形式，这样可以为每次交流带来活力。

6）建立一支内部销售团队。

一次重要的演讲以及几封带来最新消息的电子邮件无法保证信息最终会被员工接收。

你无论如何都不可能单独负起整个交流任务，如果你是一线主管，那么你应该利用组织里的非正式领导者帮你说服和鼓励他们的同事支持你。

如果你有一支对你负责的管理团队，那么他们应该成为你的推销主力。

在21世纪的组织里，不要指望你手下的管理者会死搬硬套，他们肯定不会推销那些自己都不信任的东西。

也就是说，你最好能在他们开始行动之前让多数人达成一致意见，接受你的变革。

只有那样管理者才会传递同样的信息（当然是用自己的话），你当然希望他们能与你同样效忠。

与直接向你负责的人定期会面，讨论变革信息，确保每个人进行口头或书面交流时都拥有相同

的信息量。

直接向你负责的人也应该对自己的团队实施这样的程序。

7）打开所有渠道

在你的变革运动中，你需要三种不同的交流方式，你到员工、员工到你以及你和员工之间面对

面的双向交流。

这三种方式都是有价值的信息交流渠道而且能满足具体的交流需要。

l从你到员工的单向交流。

这包括录像带、电子邮件、企业内部网站张贴的信息或视频剪辑、个人信件、新闻通讯和海报等渠道，让你迅速地与众多员工接触。

但是这种渠道存在一个缺点，你认为你写的或者说的都是大家希望听到的东西，但是你不可能确定他们究竟会怎么理解。

而且人们往往会觉得这类交流渠道冷漠、没有人气。

l从员工到你的单向交流。

你会创造出许多方式让员工将自己的信息传递给你，并提出问题。

这些渠道包括电子邮件、公司内部网站上的一个信息版面、语音信箱、信件、建议箱、核心群体和员工调查。

所有的方式都为员工提供了不同程度的匿名提供信息的机会，所以信息的真实程度也不同，有些可能与变革无关。

无论是哪种方式从员工那里获取信息反馈，同时你也一定要保证创造一个信息反馈过程。

员工会把你没有反馈理解为缺少兴趣。

如果你不能向员工表示你听到了他们的话，就绝对不要主动寻找信息。

l你和员工之间的双向交流。

这种交流效果最好。

因为这种方式让员工可以对你的信息立即做出反应，也让你有机会向他们证明你是一个良好的倾听者。

你和员工都可以听到说话的声调，观察到面部表情，看到身体语言，并从中获得增值的价值（这些也都是交流中的重要部分）。

你在走出来面对听众之前要确保自己做足了功课，你真正信任自己所做的事，分析了主要的问

题，并且理解你面前的员工关心的话题和情绪状态。

8）听听听

研究显示，人们一般只会倾听别人讲述内容的25%，也就是说你可能并没有尽全力倾听员工说

话，员工可能也没有。

那么阻止管理者成为更好的倾听者的因素是什么呢？

l注意力不集中。

l打断。

管理者打断员工说话主要有两个原因：

他们工作在一个快速的电子化交流世界，希望能够马上收到答案；

他们可能认为自己知道说话者要说什么，所以他们插话甚至下结论。

这两种方式都会侮辱说话者，管理者也可能因此错过了有价值的信息。

l选择性倾听。

大多数人都有只听到自己想听的，自动过滤其他内容的趋势。

所以管理者往往只听到那些肯定他们的态度和信念的话。

或者他们选择忽略不听，直到听到对他们的问题做出回答或者以他们的问题为焦点的部分。

无论是什么原因，管理者都失去了重要信息，最后可能带着错误的“事实”离开。

当发生交流错误或者冲突的时候，倾听就变得尤为重要了，一个人在紧张时期一般看不到全貌，解决不了所有问题。

如果解决问题比保持“正确”更重要，那么你就应该从仔细倾听开始。

2.2.3.表达有效信息

尽管书面交流是接触大量员