员工绩效考评PPT课件下载推荐.pptx

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4、中庸之道的影响。

5、内敛的传统风格。

探索中国式绩效管理,1、让绩效管理通俗化。

2、考核指标不求全只需符合企业发展实际即可。

3、柔性管理的高频度和硬性考核的低频度相结合。

4、考核结果的多样化运用。

探索中国式绩效管理案例：

花旗（中国）银行在绩效考核中的“九方格图精准定位”,探索中国式绩效管理,案例：

欧莱雅（中国）公司人力资源部的绩效考核绩效评估主要包括：

今年的目标、已经完成的部分、不足的部分、改进的部分、下阶段的计划、为完成这些计划需要哪些部门的支持、准备采取哪些措施来实施等。

绩效评估每年两次。

参加评定的人员：

员工本身；

主管；

主管的主管三方结合的方式。

二绩效考核,、概念工作绩效是指其经过考评的工作行为、表现及其结果。

P137对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及其效率等方面完成的情况；

对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。

绩效考核是企业根据员工的职务说明，对员工的工作业绩，包括工作行为和工作效果，进行考察与评估。

绩效特点性质：

多因性、多维性、动态性多因性：

指绩效的优劣不是取决于单一因素，而是要受制于主、客观的多种因素的影响。

内因技能：

是指员工工作技巧与能力的水平。

激励：

指员工的工作积极性。

外因环境：

指企业内、外部的客观条件。

机会：

即运气。

内因,技能,激励,环境,机会,外因,绩效,绩效特点性质：

多因性、多维性、动态性,多维性即需要沿多种维度或方面去分析与考评。

各维度可能权重不等，考评侧重点则表现不同。

动态性即员工的绩效是会变化的。

因此，管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。

、绩效考评的作用和目的:

作为人才激励的依据；

作为人才使用的依据；

作为人才培训的依据；

作为职业生涯管理的依据；

作为人才淘汰的依据。

；

作为管理者与被管理者沟通的渠道。

、绩效考评的程序（横向）,1、绩效考评标准体系的设计问题：

绩效考评是考素质？

还是考绩效？

问题：

晋级考评的目的？

绩效考评的目的？

2、绩效考评的实施问题：

一张考评表能考评多个岗位吗?

-问题：

该由谁来实施考评？

绩效考评到底以多少频度为宜？

3、考评结果的分析和评估案例“人力资源部的苦恼”。

P170,、绩效考评的程序,4、反馈考评结果及落实改进计划明确差距归因分析绩效的改善5、绩效考评结果的的使用实施报酬计划。

绩效加薪、绩效奖金、特殊绩效奖金。

采取固定模式？

非固定模式？

调整工作配置。

员工流动的形式？

员工流动的目的？

开发员工潜能。

培训、更换岗位是开发员工潜能吗？

、绩效考核的标准,1、概念：

是对员工绩效的数量和质量进行监测的准则。

2、标准的类型：

绝对标准相对标准客观标准,3、“八特征”：

标准是基于工作而非基于工作者。

标准是可以达到的。

标准是为人人皆知的标准是经过协商而制定的。

标准要尽可能具体而且可以衡量。

标准有时间的限制。

标准必须有意义。

标准是可以改变的。

、绩效考核的标准,问题：

下列哪项绩效标准对一名银行信贷员有意义？

1.每月贷出低风险贷款500万元?

2.能及时为客户准备好各种信贷文件？

、绩效考核的标准,4、绩效考核标准的总原则；

是否使个人工作成果最大化；

是否有助于提高组织效率。

、绩效考核的主要方法（行为考核法）,1、分级法排序法：

从好到差，依次排序。

-代表人物比较法：

以若干个具体人物为标准，分别代表各个要素的一定等级。

两相比较法：

是由考核者对每一个被考核员工与其他被考核员工一一对。

-强制正态分布法：

按事物“两头大、中间小”的正态分布规律，先确定等次的比例，然后按人的绩效，强制列入其中的等级。

-,绩效考核的主要方法,2、清单考核法简单清单考核法：

此法通常只考核员工总体状况，不再分维度考核。

加权总计评分清单法：

此时需按个维度的重要性，分别给予不同的权重。

3、量表考核法（分值计算法）确立因素：

工作完成情况工作质量出勤情况管理人员贯彻企业核心价值观的能力确立权重计算分值,、绩效考核的主要方法,4、针对不同考核者的考核方法主管考核法：

这是凭领导者个人的判断來评定下属人员的一种考核方法。

民意测验法：

把考核内容分为若干项，制表，分为等级，发至一定的范围，进行测验。

360度考核法：

即全方位绩效考核法。

P163关键事件法：

、绩效考核的主要方法,六、考核结果的表达方式,1、定性的表达方式采用评语的方式，进行定性的表达。

2、定量的表达方式：

等级表示法。

分数表示法。

谢谢！

战略的三个层次：

公司战略解决的是企业未来发展的方向是什么？

竞争战略解决的是如何能够为顾客持续创造他们可感知并认同的价值。

运营战略解决的是如何能够通过设计企业内部的运营系统来达成企业的竞争战略。

如，沃尔玛公司为了实现“天天低价”这一竞争战略，在内部设计了一系列具有低成本特征的运营系统。

又如，上海的宜家公司,岗位绩效考核指数表,-,排列法,排列评估表-,对比法,对比评估表-,强制分类,强制分类法,-,量表评估法,员工绩效评估表,员工姓名工作部门,职务工号,评估日期评估人,年度战略发展目标与部门的相关性分析表,操作：

找单独的时间，离开工作地点，全封闭的开2天会。

把各组织的工作系统排在一个板上。

在哪个部门下面的“”多，那个部门就重要。

分的越细，组织化程度就越高。

工作重要程度与工作时间的相关分析,很重要，时间也需很多如，出纳管支票。

很重要，但时间不多。

虽然不太重要，但要化大量的时间来做。

一项针对600家企业的360绩效反馈计划所进行的调查确发现：

有三分之一的企业说通过这一计划的执行获得了绩效改善的效果。

有三分之一的说对绩效改善没有什么影响。

最后的三分之一则说，这种绩效反馈计划反而对企业的绩效改善产生了负面的影响。