企业管理费用控制方法1doc.docx

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企业管理费用控制方法1

题目：

企业管理费用控制方法

见习生：

指导老师：

专业：

见习单位：

完成日期：

企业管理费用控制方法

前言

管理费用是企业非生产性支出的主要控制对象，也是企业生产经营管理的重要内容之一。

尽管许多企业不断地改进管理方法以实现对管理费用“理想”的控制，但实际效果与管理者的期望仍相去甚远。

一、管理费用的管控难点

1．1.指标确定困难

例如年度管理费用，在按照部门切块包干使用时，指标确定困难。

原因是发生各项费用具有一定的随机性，有可能多，也有可能少，如资料费、材料费、差旅费、会议费等都属于这种情况。

这些费用发生的随机性较强，估算较为困难，通常见诸经验数据的较多，而经验数据大多偏高。

指标定高了，不仅仅是造成浪费，对指标合理性的认定也会越来越差；指标定低了，不仅影响工作，还会产生各种管理矛盾。

1.2.指标控制困难

管理费用具有逐年攀升的特点，只有到一定程度，并伴随一次合适的机

会，才能强行“扯拉”下来，然后又逐年攀升，如此不断往复。

由此可见，管理费用到底应发生多少才具有合理性，确实难以把握。

正是因为发生的费用具有随机性和较大的弹性，使得原本具有刚性特点的控制方法也不得不随着“弹性”而变得软弱无力，对真实的发生过程的控制也越来越困难。

实事上，“弹性”并不存在，只是因为费用指标越来越不准，才造成了费用的虚高。

1.3.指标合理性难以认定

由于确定合理指标较困难，因此指标与实际情况会产生偏差。

对这种偏差的认识仅仅是理论推测，实践中

对偏差是否存在、偏差大小，我们既不清楚，也很难论证。

除非必须这么做，并准备付出更多的管理成本。

费用使用是否合理，是认定指标是否合理、控制是否有效的重要依据，而对发生费用的必要性和合理性的准确认定，只有费用使用者本人。

因此，使用者必然认定费用是必要的合理的，否则会受到批评，有可能导致指标减少和发生信任危机。

1.4.指标公平性难以认定

因指标的合理性不易确定，必然出现有的指标过松、有的过紧，继而导致各部门以各种方式和理由争指标、要费用，这种行为的真实性和可靠性也同样难以认定，其结果是进一步加大某些部门的费用指标不合理。

由于费用指标的合理性不一致，因此最后演化成对部门的不公平。

而不

公平问题的存在，正是许多企业在管理费用上无法实行“节奖超罚”的根源。

管理费用的管控方法管理费用的管控方法有很多，适用管控方法的费用也不尽相同。

二、管理费用控制方法

2.1.审批控制法

这是一种不直接对费用使用者（个人、部门或单位）下达费用指标，而是由其在费用发生前向费用主管领导或部门申请，经审批同意后，即可实施。

在实际应用中，通常为一事一批，有随机审批和定期审批两种方式。

（1）适用费用：

除了水费、电费、采暖费、科研经费、独生子女费、通讯费、诉讼费等之外，其他均可采取这种方法。

（2）适用范围：

一般适用于小型企业，因为小型企业的部门及下属单位较少，费用额度不大。

大中型企业内部较小的科、大队级单位也可采取这种方法。

（3）优点：

程序简单，效率较高，易于掌控。

（4）缺点：

不能解决需求的可靠性问题；申请审批程序繁杂、工作量大，不适于部门多、费用额度大的大中型企业。

2.2.统购分配法

这种方法是一种以统一购置、集中管理的形式，按照个人、部门或单位的实际需要，分配实物用品的管理

方法。

（1）适用费用：

办公费、材料费等集中采购和存放的常用消耗品，如各种笔、稿纸、打印纸、笔记本、纸篓、拖把等，硒鼓、光盘、电源插

座等材料。

（2）适用范围：

大、中、小企业及所属单位各机关。

（3）优点：

统购价格较低，领用方便，可减少多头采购可能产生的作弊行为。

（4）缺点：

适用费用较少，无法广泛使用；统购、集中管理增加了管理成本；先购后用，容易造成物料积压；统购、集中管理可能会发生作弊行为。

2.3.指标包干法

这是一种使用较广泛的费用管控方法，它以行政单位为费用单元，按照费用总额下达期间指标。

这种方法

的特点是，将部门或单位发生的各项费用“捆绑”在一起，单项费用没有约束指标，只考核总额。

指标下达给各部门，由各部门负责人自主管理。

（1）适用费用：

管理费用中的变动费用如办公费、差旅费、招待费、图书费、资料费、材料费、维修费等，不是统筹、固定费用。

（2）适用范围：

适于机关规模较小、费用额度不大的小型企业，不适于大中型企业。

（3）优点：

无须确定单项指标，测算综合指标相对简单；使用时不需考虑单项指标的限制问题，比较灵活；费用使用部门具有更大的自主权。

（4）缺点：

指标粗糙，对单项费用没有约束；不同期间单项费用的发生额度有可能相差甚远，也无法控制单项费用在一定期间的发生额度；机关规模越大，管理费用越高，指标越不准确，浪费的空间越大。

2.4.专项控制法

企业管理改革之我见1

企业管理改革之我见

鉴于目前对企业现状的粗略了解，就下列问题谈一谈自己不成熟的建议：

1.明年公司实现销售目标您认为应该定多少？

销售目标的实现同销售人员人均年销售量有密切的关系。

人均销售量同销售人员销售技能和勤奋程度密切相关；销售技能取决于销售工作从事的年限、销售培训的力度。

勤奋程度取决于销售人员成功欲望、对公司文化的认同度、同客户的有效沟通时间和次数。

销售部有12人，2012年度销售额完成5000万，那么人均月销售收入为：

5000÷12÷12=34.7万。

假设：

2013年销售人员增加到15人，人均月销售收入提升到40万，则2013年年度销售目标应当设置为：

40×12×15=7200万。

2.要实现这个目标，本部门应该开展那些具体工作？

作为公司人力资源在明确的年度目标确定后，通过严格的人才选拔和人力配置、培训上确保公司各部门和岗位的人员认真履行自己的职责。

核心团队被称之为“铁打的营盘”，不符合公司考核的人员——自然淘汰的员工被称为“流水的兵”。

公司要持续、快速、稳健的发展，核心人员将起决定性的作用，但对核心人员的选拔、培训、留用是一个漫长的过程。

建议2013年在人力资源方面应当完成公司核心团队的选拔、考察和组建工作；

在年初层层签订责任制合同。

建立稳固的人才来源、输送体系，形成持续稳定的人才供给渠道；

在年末根据指标完成情况，决定每个员工下年度的工资增、减幅以及奖金。

按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行10%

1-3月公司骨干选才阶段；公司需要得以高速发展，需要关键人才的强力支撑，

1、召开全体员工大会，统一思想、明确目标，宣布确保全年目标实现的奖惩办法；

2、宣布骨干人员的职责、考核办法和特别津贴（自愿报名，可命名为“家兴先锋”）

各部门限定名额，树立标杆，弘扬正气、资源倾斜，

4-6月公司骨干培养、考察阶段；通过对工作结果的反馈，从中筛选一批技术过

硬、品行过硬、意志坚定且高度认同公司文化的精英。

从管理能力，工作技能等

方面进一步进行培训，提升工作能力。

7-9月挑战、练兵、淘汰阶段：

为核心团队提出更高的目标，通过对更高目标的

挑战，对于顺利结业人员，提高福利、给予称号、重新签订劳动合同。

10-12月核心团队的成型阶段；根据当年的工作，制定下一年度的工作目标，并

为2014年攻坚克难和目标达成做全面准备。

3.作为人力资源岗位工作人员工资和奖金怎样设置？

人力资源岗位工资应当实行等级工资制度，根据该岗位的实际工作能力采用定级的方式三个月为一个考核周期，对工作态度、工作技能、阶段任务完成情况、配合度进行综合评分后，达到相应等级、调整基本工资和享受相应等级的绩效工资。

4.完不成销售目标，您本人接受什么样的处罚？

明年不能完成销售目标愿意降级处罚。

5.您认为公司及本人应该从哪些方面改进建立强大的团队？

第一步：

让员工相信公司；

总结并整合公司创业来优秀的传统文化，明确当下的具体目标，由副总牵头制

定实施各部门工作安排，通过中层讨论决定，达成共识，统一思想，并要求言行一

致，为共同目标奋斗，部门负责人书面签字，违背者、不配合者，自愿受罚。

树立目标让中层认同，并用中层的行动带动员工的行动

行动就是战略——部门经理的时间安排就能告诉大家公司的战略重点是什么；

上司就是文化——想要什么样的文化，就亲自向员工作出表率。

第二步：

梳理公司价值观让员工认同

进一步向员工进行宣导，告诉员工，公司当下主要在干什么（经营主题）？

干

了以后对大家有什么好处？

要达到这个目标我们员工需要怎么做？

怎样做是好？

怎样做要受罚？

第三步：

制造危机感

用危机力驱动企业执行力，可采用“倒计时牌”提醒全厂员工离任务还有多

少时间，公司层面制造危机意识。

用危机推动执行；

所有优秀的公司都非常强调危机感。

危机对创造力非常重要；想要公司永远

都具备执行力，就永远要强调危机感；树立意识：

“公司失去危机就落后，人失去

危机就会被淘汰。

”

第四步：

落实监察制度

员工只会做你检查的，不会做你希望的。

公司想让下属很好地执行决定，就

要把想要的结果告诉员工，强调什么，就把什么量化，不量化就等于不重要；

第五步：

企业文化

制度第一，关系第二，让制度发挥作用

法制体系：

讲制度、讲规则，讲利益；

人治体系：

讲关系、讲感情，讲面子；

制度变形，走形式，形成一种人治体系：

在执行公司任务时都会考虑自己小团体的利益，会去看看他投靠的那个人的想法，而不是按照制度的要求；执行公

司战略，始终都要受几个能人的影响，受小团体利益的影响，所以就出现了：

“为

什么看起来是必胜无疑的决定，却因为执行不力而劳而无功？

”

第六步：

阶段性工作重点

到处是重点，一个都无法执行。

有人说：

“我列了十项工作重点”，表明他自己都分不清楚那里是重点；其实最紧急，最重要的事情往往只有一件，作为领导干部必须清楚自己最紧急、最重

要的事情是什么？

是否主动发现，并且拿出方案解决。

而不是等到老总发现后去

督促解决。

公司里很多人认为管理是关联的，要解决某个问题总要把相关问题一起解决，但事实恰好相反；按照重要和紧急情况，每周做一个主题，或每月强调一个东西；

问题一个一个地解决，效果要比“一把抓”好得多；做少、做精；本周只解决这

一个问题，但之后永远不会出这样的问题；

例如：

“本月只抓定置管理”，“本月只抓备品备件”，“本月强调劳动纪律”……

一个月以后所有相关人员都将养成习惯，若再犯追究相关责任人的责任，有榜样

做在前也不可推卸。

第七步：

不找借口、全力以赴的行动

结果提前，自我退后，结果第一，理由第二

执行的能力不是靠思考获得的，而是在执行过程中产生的；从今开始，全力以赴从我做起！

6.您部门最近两个月做哪些准备和实际工作，为实现明年目标奠定基础？

逐步完善绩效考核系统：

如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必效率低下。

以下部分通过业绩考核进行区分，真正做到能者上，平者让、庸者下，制度面前人人平等。

从而“依靠制度和文化凝聚人，而不是权威与亲情凝聚人”。

考核不合格，部门负责人应当进行谈话，进行帮扶，在规定时间内修正错误，提高达到适应岗位的技能。

7.您认为开展本部门工作需要公司配置那些资源？

不需要配置额外资源。

总之，人力资源作为企业的核心资源将直接决定企业的核心竞争力。

因此，从公司层面，要求不仅从战略上建立具有竞争优势考核制度（同薪酬挂钩），更要求在操作层面把人力资源的具体工作做细，从而协助公司形成企业独有的文化和氛围，提高公司凝聚力，维护公司的活力和创新。

从员工角度则是建立激励员工按照企业与员工共赢的发展之路，在企业中设计自己的职业生涯，不断提高职业技能和水平，在实现自我发展目标时快乐地享受生活，享受工作，与公司共同成长。

二〇一二年十月十五日