企业管理费用控制方法1doc.docx

1、企业管理费用控制方法1doc企业管理费用控制方法1题目：企业管理费用控制方法见习生：指导老师：专业：见习单位：完成日期：企业管理费用控制方法前言管理费用是企业非生产性支出的主要控制对象，也是企业生产经营管理的重要内容之一。尽管许多企业不断地改进管理方法以实现对管理费用“理想”的控制，但实际效果与管理者的期望仍相去甚远。一、管理费用的管控难点11.指标确定困难例如年度管理费用，在按照部门切块包干使用时，指标确定困难。原因是发生各项费用具有一定的随机性，有可能多，也有可能少，如资料费、材料费、差旅费、会议费等都属于这种情况。这些费用发生的随机性较强，估算较为困难，通常见诸经验数据的较多，而经验数据

2、大多偏高。指标定高了，不仅仅是造成浪费，对指标合理性的认定也会越来越差；指标定低了，不仅影响工作，还会产生各种管理矛盾。1.2.指标控制困难管理费用具有逐年攀升的特点，只有到一定程度，并伴随一次合适的机会，才能强行“扯拉”下来，然后又逐年攀升，如此不断往复。由此可见，管理费用到底应发生多少才具有合理性，确实难以把握。正是因为发生的费用具有随机性和较大的弹性，使得原本具有刚性特点的控制方法也不得不随着“弹性”而变得软弱无力，对真实的发生过程的控制也越来越困难。实事上，“弹性”并不存在，只是因为费用指标越来越不准，才造成了费用的虚高。1.3.指标合理性难以认定由于确定合理指标较困难，因此指标与实际

3、情况会产生偏差。对这种偏差的认识仅仅是理论推测，实践中对偏差是否存在、偏差大小，我们既不清楚，也很难论证。除非必须这么做，并准备付出更多的管理成本。费用使用是否合理，是认定指标是否合理、控制是否有效的重要依据，而对发生费用的必要性和合理性的准确认定，只有费用使用者本人。因此，使用者必然认定费用是必要的合理的，否则会受到批评，有可能导致指标减少和发生信任危机。1.4.指标公平性难以认定因指标的合理性不易确定，必然出现有的指标过松、有的过紧，继而导致各部门以各种方式和理由争指标、要费用，这种行为的真实性和可靠性也同样难以认定，其结果是进一步加大某些部门的费用指标不合理。由于费用指标的合理性不一致，

4、因此最后演化成对部门的不公平。而不公平问题的存在，正是许多企业在管理费用上无法实行“节奖超罚”的根源。管理费用的管控方法管理费用的管控方法有很多，适用管控方法的费用也不尽相同。二、管理费用控制方法2.1.审批控制法这是一种不直接对费用使用者（个人、部门或单位）下达费用指标，而是由其在费用发生前向费用主管领导或部门申请，经审批同意后，即可实施。在实际应用中，通常为一事一批，有随机审批和定期审批两种方式。（1）适用费用：除了水费、电费、采暖费、科研经费、独生子女费、通讯费、诉讼费等之外，其他均可采取这种方法。（2）适用范围：一般适用于小型企业，因为小型企业的部门及下属单位较少，费用额度不大。大中型

5、企业内部较小的科、大队级单位也可采取这种方法。（3）优点：程序简单，效率较高，易于掌控。（4）缺点：不能解决需求的可靠性问题；申请审批程序繁杂、工作量大，不适于部门多、费用额度大的大中型企业。2.2.统购分配法这种方法是一种以统一购置、集中管理的形式，按照个人、部门或单位的实际需要，分配实物用品的管理方法。（1）适用费用：办公费、材料费等集中采购和存放的常用消耗品，如各种笔、稿纸、打印纸、笔记本、纸篓、拖把等，硒鼓、光盘、电源插座等材料。（2）适用范围：大、中、小企业及所属单位各机关。（3）优点：统购价格较低，领用方便，可减少多头采购可能产生的作弊行为。（4）缺点：适用费用较少，无法广泛使用；

6、统购、集中管理增加了管理成本；先购后用，容易造成物料积压；统购、集中管理可能会发生作弊行为。2.3.指标包干法这是一种使用较广泛的费用管控方法，它以行政单位为费用单元，按照费用总额下达期间指标。这种方法的特点是，将部门或单位发生的各项费用“捆绑”在一起，单项费用没有约束指标，只考核总额。指标下达给各部门，由各部门负责人自主管理。（1）适用费用：管理费用中的变动费用如办公费、差旅费、招待费、图书费、资料费、材料费、维修费等，不是统筹、固定费用。（2）适用范围：适于机关规模较小、费用额度不大的小型企业，不适于大中型企业。（3）优点：无须确定单项指标，测算综合指标相对简单；使用时不需考虑单项指标的限

7、制问题，比较灵活；费用使用部门具有更大的自主权。（4）缺点：指标粗糙，对单项费用没有约束；不同期间单项费用的发生额度有可能相差甚远，也无法控制单项费用在一定期间的发生额度；机关规模越大，管理费用越高，指标越不准确，浪费的空间越大。2.4.专项控制法企业管理改革之我见1企业管理改革之我见鉴于目前对企业现状的粗略了解，就下列问题谈一谈自己不成熟的建议：1.明年公司实现销售目标您认为应该定多少？销售目标的实现同销售人员人均年销售量有密切的关系。人均销售量同销售人员销售技能和勤奋程度密切相关；销售技能取决于销售工作从事的年限、销售培训的力度。勤奋程度取决于销售人员成功欲望、对公司文化的认同度、同客户的

8、有效沟通时间和次数。销售部有12人，2012年度销售额完成5000万，那么人均月销售收入为：50001212=34.7万。假设：2013年销售人员增加到15人，人均月销售收入提升到40万，则2013年年度销售目标应当设置为：401215=7200万。2.要实现这个目标，本部门应该开展那些具体工作？作为公司人力资源在明确的年度目标确定后，通过严格的人才选拔和人力配置、培训上确保公司各部门和岗位的人员认真履行自己的职责。核心团队被称之为“铁打的营盘”，不符合公司考核的人员自然淘汰的员工被称为“流水的兵”。公司要持续、快速、稳健的发展，核心人员将起决定性的作用，但对核心人员的选拔、培训、留用是一个漫

9、长的过程。建议2013年在人力资源方面应当完成公司核心团队的选拔、考察和组建工作；在年初层层签订责任制合同。建立稳固的人才来源、输送体系，形成持续稳定的人才供给渠道；在年末根据指标完成情况，决定每个员工下年度的工资增、减幅以及奖金。按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行10%1-3月公司骨干选才阶段；公司需要得以高速发展，需要关键人才的强力支撑，1、召开全体员工大会，统一思想、明确目标，宣布确保全年目标实现的奖惩办法；2、宣布骨干人员的职责、考核办法和特别津贴（自愿报名，可命名为“家兴先锋”）各部门限定名额，树立标杆，弘扬正气、资源倾斜，4-6月公司骨干培养、考察

10、阶段；通过对工作结果的反馈，从中筛选一批技术过硬、品行过硬、意志坚定且高度认同公司文化的精英。从管理能力，工作技能等方面进一步进行培训，提升工作能力。7-9月挑战、练兵、淘汰阶段：为核心团队提出更高的目标，通过对更高目标的挑战，对于顺利结业人员，提高福利、给予称号、重新签订劳动合同。10-12月核心团队的成型阶段；根据当年的工作，制定下一年度的工作目标，并为2014年攻坚克难和目标达成做全面准备。3.作为人力资源岗位工作人员工资和奖金怎样设置？人力资源岗位工资应当实行等级工资制度，根据该岗位的实际工作能力采用定级的方式三个月为一个考核周期，对工作态度、工作技能、阶段任务完成情况、配合度进行综合

11、评分后，达到相应等级、调整基本工资和享受相应等级的绩效工资。4.完不成销售目标，您本人接受什么样的处罚？明年不能完成销售目标愿意降级处罚。5.您认为公司及本人应该从哪些方面改进建立强大的团队？第一步：让员工相信公司；总结并整合公司创业来优秀的传统文化，明确当下的具体目标，由副总牵头制定实施各部门工作安排，通过中层讨论决定，达成共识，统一思想，并要求言行一致，为共同目标奋斗，部门负责人书面签字，违背者、不配合者，自愿受罚。树立目标让中层认同，并用中层的行动带动员工的行动行动就是战略部门经理的时间安排就能告诉大家公司的战略重点是什么；上司就是文化想要什么样的文化，就亲自向员工作出表率。第二步：梳理

12、公司价值观让员工认同进一步向员工进行宣导，告诉员工，公司当下主要在干什么（经营主题）？干了以后对大家有什么好处？要达到这个目标我们员工需要怎么做？怎样做是好？怎样做要受罚？第三步：制造危机感用危机力驱动企业执行力，可采用“倒计时牌”提醒全厂员工离任务还有多少时间，公司层面制造危机意识。用危机推动执行；所有优秀的公司都非常强调危机感。危机对创造力非常重要；想要公司永远都具备执行力，就永远要强调危机感；树立意识：“公司失去危机就落后，人失去危机就会被淘汰。”第四步：落实监察制度员工只会做你检查的，不会做你希望的。公司想让下属很好地执行决定，就要把想要的结果告诉员工，强调什么，就把什么量化，不量化就

13、等于不重要；第五步：企业文化制度第一，关系第二，让制度发挥作用法制体系：讲制度、讲规则，讲利益；人治体系：讲关系、讲感情，讲面子；制度变形，走形式，形成一种人治体系：在执行公司任务时都会考虑自己小团体的利益，会去看看他投靠的那个人的想法，而不是按照制度的要求；执行公司战略，始终都要受几个能人的影响，受小团体利益的影响，所以就出现了：“为什么看起来是必胜无疑的决定，却因为执行不力而劳而无功？”第六步：阶段性工作重点到处是重点，一个都无法执行。有人说：“我列了十项工作重点”，表明他自己都分不清楚那里是重点；其实最紧急，最重要的事情往往只有一件，作为领导干部必须清楚自己最紧急、最重要的事情是什么？是

14、否主动发现，并且拿出方案解决。而不是等到老总发现后去督促解决。公司里很多人认为管理是关联的，要解决某个问题总要把相关问题一起解决，但事实恰好相反；按照重要和紧急情况，每周做一个主题，或每月强调一个东西；问题一个一个地解决，效果要比“一把抓”好得多；做少、做精；本周只解决这一个问题，但之后永远不会出这样的问题；例如：“本月只抓定置管理”，“本月只抓备品备件”，“本月强调劳动纪律”一个月以后所有相关人员都将养成习惯，若再犯追究相关责任人的责任，有榜样做在前也不可推卸。第七步：不找借口、全力以赴的行动结果提前，自我退后，结果第一，理由第二执行的能力不是靠思考获得的，而是在执行过程中产生的；从今开始，

15、全力以赴从我做起！6.您部门最近两个月做哪些准备和实际工作，为实现明年目标奠定基础？逐步完善绩效考核系统：如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必效率低下。以下部分通过业绩考核进行区分，真正做到能者上，平者让、庸者下，制度面前人人平等。从而“依靠制度和文化凝聚人，而不是权威与亲情凝聚人”。考核不合格，部门负责人应当进行谈话，进行帮扶，在规定时间内修正错误，提高达到适应岗位的技能。7.您认为开展本部门工作需要公司配置那些资源？不需要配置额外资源。总之，人力资源作为企业的核心资源将直接决定企业的核心竞争力。因此，从公司层面，要求不仅从战略上建立具有竞争优势考核制度（同薪酬挂钩），更要求在操作层面把人力资源的具体工作做细，从而协助公司形成企业独有的文化和氛围，提高公司凝聚力，维护公司的活力和创新。从员工角度则是建立激励员工按照企业与员工共赢的发展之路，在企业中设计自己的职业生涯，不断提高职业技能和水平，在实现自我发展目标时快乐地享受生活，享受工作，与公司共同成长。二一二年十月十五日