旋风式营销战略Word文件下载.docx

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很长一段时间内，尽管许多人对新的理念进行描述，但在经济生活中却没有产生什么意义。

这时，一阵旋风，或者说一个变化的爆发点，猛然使整个市场在价格与性能之间不断升级的不平衡压力下从固守旧的格局转换为新的格局。

　　巨变的冲力

　　以上一系列的活动引起了一场市场需求的旋风。

社会生产基础要发挥作用，必须标准一致、全球通用。

一旦市场改旧换新，社会生产基础需要尽快完成这个转变。

所有被抑制的对新产品的兴趣这时变成一场巨大的购买活动，造成需求大大超过供给。

企业超高速发展，高达几十亿美元的利润似乎自天而降。

　　在过去的25年间，最常刮起这种旋风的地方就是电脑和电子行业。

这一行有一种向上发展的潜力，永远满足不了爱冒险的企业家胃口。

然而，这里也有黑暗的一面，信息高速公路上撒满了各种死尸，有倒闭的公司、大量的失业人员、过时的产品、元气大伤的客户和冒失盲撞的投资者。

　　了解了这些，了解了旋风带来的大变动和大灾难，以及这个高技术市场的熔炉中所发生的一切对全球财富的分配和再分配有多少深远的影响，我们知道，现在必须更好地了解那些推动这种旋风的力量、掌握其运行规律。

　　对于那些在高技术领域工作的人来说，这一点就意味着下面几个看似简单的问题；

旋风到来之际，我们应该做些什么以便充分利用这个机会？

如何识别这种旋风何时将会来临，应该做哪些准备？

如何知道它什么时候终止，到那时该怎么办？

最后，如何重新构建战略管理概念，以便从总体上更好地适应旋风市场的动向？

　　同时，高技术领域之外的经理人，那些在市场变化迅速的行业工作的人们，也可从这里受益。

这些行业有：

金融服务、保险、保健、航空和国防、公用事业、制药、零售、出版以及广播事业等。

　　蜂拥而至

　　旋风刮来，大量的新顾客同时进入市场，挤垮了现存的供应体制。

同时，企业在运用手段获得卖主注意的时候，又会引起互相推挤倾轧。

他们都想要同一种产品，这样就加剧了对一类卖主的需求压力，带来了更多的挤压。

他们想尽快成交以摆脱这种状态，反而使情势继续加温。

　　象这样蜂拥而至带来的市场后果是，需求在一夜间大大超出供给，出现了一大批积压的顾客。

这不仅意味着巨大的销售机会，也说明随后会有更大的市场机会。

　　也就是说，因为高技术领域中的转行成本太高，顾客一旦决定选择某一个卖主，就很少再换。

所以，在旋风市场中的每一笔生意，完全可以看成是每年都能得到的一笔年金。

一家公司在旋风市场的过程中获得的生意总数，就确定了它在市场上打下了一个什么样的基础，并从此决定了它今后在这个市场上会有多少利润。

　　总之，旋风来临是非常重要的时间。

营销部门可能会有一点不知所措，因为他们一贯的职能是为公司创造需求，而在旋风时期不需要这种服务。

那么，现在的营销策略应该是什么呢？

　　说简洁一点，就是发货。

不要搞市场细分，不要为顾客定制，不要发起任何特殊项目。

尽一切所能精简产品的研制、分销、安装和采纳的流程。

避免的摩擦越多，就能获得越高的生产率。

　　把重点放在供应链和产品品质上，保证发货后不会陷入退货的僵局。

重点不要放在顾客身上，要留心自己。

进入这个市场的门票是你，而不是他们。

　　在完成这一幕的过程中、在捕捉顾客的游戏中，各公司在市场的位置发生变化，占优势的不再是服务领先的公司，而是产品领先的公司，最终使流通渠道十分关键。

新的秩序建立起来了。

　　经验

　　甲骨文公司平安度过了一次旋风，控制了中档电脑市场。

在此过程中，他们体现了旋风式营销的一些基本原则：

亳不留情地进攻对手、尽快扩展自己的流通渠道、不要把顾客放在心上。

　　为什么在旋风市场中向顾客进攻要比服务顾客更重要呢？

答案是，市场对赢家的期望不仅是要胜出，而是要独霸一方。

　　甲骨文公司的第二条经验是，尽快扩展流通渠道非常重要。

在旋风市场中，如果你没有接下定单，别人会接下。

记住，这时你失去的不仅仅是一笔生意，而是一个终身客户。

　　甲骨文公司带给我们的最后一条经验是，忽略顾客。

在旋风市场中，顾客是排着队购买抢手产品。

他们不需要，也不想要你去吸引他们。

他们需要、想要的是，你给他们供货。

　　电脑打印机生意从无到有，发展到由惠普公司一领风骚的200亿美元的市场规模，仍是一个奇迹。

是什么令惠普公司在旋风中如此成功呢？

　　惠普公司告诉我们，在旋风市场有三个关键步骤：

一心发货、扩展流通渠道、抢先达到下一个低价位点。

　　在追求“一心发货”的目标同时，惠普公司引入了质量改进过程，保证了大规模生产。

他们首先推出激光打印机，紧接着一气不歇地又推出了喷墨打印机。

因此，当需求在增加时，惠普公司总能源源一断地供应产品。

在旋风市场中，质量和产量非常关键。

　　旋风中的第二个关键战术是，扩展流通渠道，最大限度地与顾客接触。

惠普公司在推出激光打印机时，历史上几乎都是直接批发其电脑产品。

只要激光打印机的价位一直保持在1万美元以上，这还无所谓一点。

　　但是，价格一落下来，这就日趋成了成功的关键因素。

于是，惠普开始运用个人电脑经销商的渠道。

喷墨打印机出台后，打印机的价格越来越低，惠普则不断扩展自己的分销渠道。

　　下面是旋风式营销的第三个策略，价位点管理。

惠普总是第一个进入一下个低价位点，不给竞争对手任何余地，从而最先占领大宗商品市场，巩固自己在市场份额上的领导地位。

它的竞争对手只好期盼着它的供应链中会出现什么小的失误，或者在剩余的市场中凑合着过下去。

　　旋风中的失误

　　我们下面引用的一些公司，如果说好听一点，它们的“错误”在刚开始看起来不失为“好的商业策略”。

所以，第一次犯这些错误在他们来讲没什么好惭愧的。

倒是我们如果再重复这些错误就有点说不过去了。

　　旋风的冲击力如此之大，任何公司也无法控制，所以不要试图去控制。

刮起录象机旋风时，占市场领导地位的是索尼公司，占技术主导地位的是Betamax。

而今天，所有的录像机都打上了VHS商标，为什么会这样？

　　索尼曾试图控制这场旋风。

它拒绝将技术授权给其他公司。

这就意味着将其他录像机生产商和电影批发商挤出了市场。

索尼的理由是，技术是他们的，为什么要跟人分享？

结果是：

旋风之下，人人必须有份。

　　当旋风式的需求到来之际，远远超出一开始的市场供给。

任何一个卖主如果试图限制供给，就是在和旋风作对。

这时，市场走向就会与他相对立、孤立他、最终把他赶了出去。

这就是其他录像机生产商和电影批发商对待索尼公司的方式。

　　在旋风中，不能有不连惯的行为出现。

个人电脑旋风到来之际，MicroPro的WordStar字处理系统立即占据了市场领导地位。

但几年后，WordPerfect软件迅速超过了WordStar，永远地占取了市场领先者的斗篷。

　　事情是这样的：

当WordStar软件受到一种新产品种类的强烈挑战时，它并不在意，并没有使自己现有的产品“升级”，而是去推出一种全新产品WordStar2000.这一软件比它现有的任何一种产品都超前许多。

但它有一个致命的缺点：

它的文件格式与WordStar原来安装的平台不能兼容。

　　这样，坚持使用专业软件公司的产品就不会给用户带来什么好处，因为无论如何他们要承担这笔转换费用。

另外，WordPerfect软件却日益显出了它的优势。

当时的旋风过程中，每一位个人电脑用户都得有一个文字处理系统，所以人们很快就做出了购买决定。

等他们都去找WordPerfect软件时，专业软件公司就没有东山再起的机会了。

　　别企图阻挡住一场旋风。

八十年代后期，个人电脑的操作系统面临危机。

一开始，人们都认为新一代的标准将是OS/2系统。

后来，Windows的可能性变得越来越大。

对各个独立的软件研制公司来讲，研制两种成熟的操作系统会造成很大的资源紧张。

所以很多公司，包括Lotus以及WordPerfect软件都选择了支持OS/2系统。

　　在一段时间内，这个策略好象没错。

但随着视窗在市场上地位的提高，两家公司都没有对市场做出反应，改变自己的开发方向。

这最终使微软公司在视窗的应用软件市场上多了两年时间，来开发文字处理和电子报表软件。

　　这两家公司怎么会让事态发展到这一步呢？

它们都对旋风视若无睹，从而成了牺牲品。

它们据以形成其战略的理论是：

如果我们不把软件开发转向视窗，坚持OS/2系统是新一代的标准，视窗就得不到完善。

市场会迫使微软转用OS/2系统，而在这里我们已占有了领先地位。

它们否定这场旋风，因为它们不希望它会发生，拒绝接受事实。

这种视而不见的策略不可能取胜，而一旦失败则会付出高昂的代价。