企业转型及组织架构教学内容Word下载.docx

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企业也许是世界上最复杂的实体——它由成千上万，甚至是上百万个成分（或者称为“组件”）构成。

因此，我们所面临的挑战就在于要有策略地，互相促进着运用适当的组合和协同方式（关联方式）来达到预期的目标。

而不同的组合和关联方式新车了不同的企业架构。

企业在创业时期，结构简单，决策集中在创始人，公司内部也没有繁杂的程序和规定，依赖个人化的领导来维持其运作。

但随着企业规模的发展，这种结构就难以支撑企业的发展。

此时，转型的需要就出现了，通常转型为机械化的科层组织，也就是我们通常所说的官僚型组织。

机械化组织的特征就是高效、可靠、精确和连续，企业的运行强调规范化、流程化。

在信息技术的推动下，机械化组织应该更准确地理解为流程化组织。

流程化转型

流程型组织是以系统理论为依据，为提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本，建立的以业务流程为中心的组织形态。

信息技术的发展，进一步推动了企业流程化转型的步伐，在国内企业的ERP浪潮中，流程化转型成为热点，例如，流程再造（BPR）。

然而，由于企业管理者对ERP隐含的系统化管理思想和BPR的认识不足，许多企业在流程化转型中遭遇了挫折。

基于业务组件化的企业架构，以系统化管理思想为核心，克服了BPR的一些弊端，在企业整体层面为企业实现流程化转型提供了系统方法。

有关业务组件化的详细内容……

有关企业架构的详细内容……

企业组织原型

尽管企业的组织构型千奇百态，但我们总能找出其基本的模式，图2是被广泛认可的、由明茨伯格提出的企业组织原型：

图2企业组织原型

企业组织的构型在很大程度上是受外部影响而形成的，如果考虑企业的外部环境因素，就可以得到图3所示的“全景图”：

图3企业构型的全景图

1）有关企业组成部分的分析：

组分分析

在该模型中，企业被分为六个组分：

运作核心、中层管理、战略定点、技术支持部门、管理支持部门、意识形态（企业文化）。

1.运作核心：

这是企业中“干实事”的功能单位。

事实上，企业的一切工作都是围绕运作核心展开的，在这里，组织完成其将投入转换为产出的主体活动；

2.中层管理：

这是应对管理的复杂性而加设的一个“中间层”，是介于运作核心和高层的战略顶点之间的权力层级，负责部门层次的执行和协调。

在传统的组织中，中层管理者是高层管理者和技术核心之间的媒介，负责诸如执行规章条例以及沿着层级链上下传递信息等；

3.战略顶点：

这是总揽全局的管理阶层，通常为董事会或CEO，为组织提供方向、战略、目标和政策；

4.技术支持部门：

这是帮助组织适应环境的“参谋单位”，像工程师、研究人员等技术支持人员，就是负责审视环境，探寻其中的问题、机会和技术发展动向。

技术支持人员促进了技术核心店创新，有助于组织的变革和适应。

这个分支通常独立于权力阶层之外；

5.管理支持部门：

负责保持组织的顺畅运行和包括物力与人力资源在内的组织的维护。

该部门通常包括人力资源部门、公关关系部门和后勤管理部门等。

6.最后，每一家活跃的组织都具备自己的意识形态，或称之为“企业文化”，它像光环一样围绕在整个组织周围，为企业的组织架构注入生命力。

2）有关企业组分相互关系的分析：

结构分析

在系统思想中，“组分”和“结构”是两个平等的关系，以上我们对企业这个“系统”进行了“组分分析”，下面我们简要进行“结构分析”：

关注组分之间的关系。

企业组织的基本任务是两个相互对立的要求：

1.把劳动分工成可以高效执行的不同任务；

2.把这些任务协调起来，完成相关活动。

这样，我们可以把企业组织的结构简单定义为：

劳动分工成不同的任务，并在各种任务中实现协调的方式之总和。

“结构分析”的重点就是分析在企业复杂的协调机制，明茨伯格总结了六种基本的协调方式：

互相调整、直接管理、工作流程标准、产量标准、技术标准、道德规范标准。

协调方式

说明

图例

互相调整

通过简单的非正式沟通实现协调，例如，两名业务员之间的沟通。

直接管理

由一个人直接向与工作相关的其他人发布命令或指示。

例如，上司一步一步地告诉下级该做什么。

工作流程标准

通过规范化的流程实现不同任务的协调。

产量标准

通过制定不同工作的结果来实现协调。

例如，绩效目标，或者产品说明等。

技术体系

依靠员工获得的相关培训，实现不同工作的协调。

例如，医院中外科手术医生与麻醉师，基本能自动响应彼此的标准工作程序。

道德规范标准

通过控制贯穿于工作中的道德规范，使组织中的每个人根据同一套信念履行职责。

这些协调机制可视为组织结构最基本的要素，是团结整个组织的粘合剂。

当然，没有哪家组织可以只依靠其中一种机制。

机制固然是可以互相替换的，但任何一家理性发展的组织，都能找到所有机制的身影。

尤其是，不管采取何种形式进行标准化，互相调整和直接管理始终都很重要。

没有领导和非正式沟通，当今的组织就无法存在，有时，这两者甚至能推翻刚性的标准。

如何有效地运用这六种基本的协调方式是一门艺术。

事实上，很多组织在企业发展的特定时期都会偏爱其中的某一种机制。

在协调中，权力分配是最重要的因素之一。

权力分配形式可以归纳为以下六种基本形式：

权力分配形式

集权：

所有权力集中于战略顶点；

有限横向分权（选择性的）

战略顶点把一部分权力分给技术分支，借以标准化他人的工作；

有限纵向分权（并列式）

组织以市场为基础划分单位，每个单位的管理者获得权力，负责其下属单位的绝大多数决策；

纵向和横向分权

权力大多数集中于结构底部的运作核心；

选择性纵向和横向分权

不同的决策权散布在组织的不同地方，分配给层级制度中不同级别的管理者、参谋专家和业务员等；

纯分权

组织的所有成员都大致平等地掌握着权力。

六种基本的企业组织构型

前面我们分析了一个企业组织的六种基本成分、六种基本的协调机制和六种权力分配形式，这若干个“六”中存在着基本的对应关系，我们可以这样理解：

组织的每个部分都在向组织施加拉力，如图4所示。

当条件偏向某种拉力的时候，组织就会围绕该力量设计出特定的构型。

图4组织拉力图

我们把这六种基本的构型列在下面，并做简短的介绍。

此外，表中还附上了第七种构型（政治型组织）：

它大多会在没有主导拉力或主导部分时出现。

构型

主要协调机制

组织的关键部分

分权类型

创业家型组织

直接监督

战略顶点

机械化组织

工作流程的标准化

技术机构

有限横向分权

专业化组织

技能的标准化

运作核心

水平分权

多元化组织

产出的标准化

中层

有限纵向分权

创新型企业

辅助性职员

选择性分权

教会型企业

道德规范的标准化

意识形态

政治型组织

无

各种分权形式

组织拉力与组织构型的形成

1）创业家型组织

战略顶点施加领导力，由此控制决策，并通过直接监督实现协调。

但组织屈从于这一拉力时，就形成了所谓的“创业家型”结构。

如下图所示，战略顶点直接压在运作核心上面，几乎没有空间留给各级管理人员。

2）机械化组织

技术分支 

向组织施加合理化拉力，最理想的是通过工作流程的标准化来达成协调，鼓励有限横向分权。

屈从于这一拉力的组织（一般是出于对常规效率的高度需要），形成了“机械化”结构。

如下图所示，这种组织有着精心设计的各级管理结构和技术人员，意在控制和保护运作核心（代表某一外部主导力量而进行合理化的机械化组织，可称为工具式组织；

代表自身行政管理部门二进行合理化的组织，则可称为封闭系统。

）

3）多元化组织

为了追求自治权，中间管理层会向组织结构施加割据拉力，通过有限（且并列）纵向分权的方式，强化自己对下属单位的权力。

屈从于这一拉力的组织，往往会为了更有效地向不同市场提供服务，把自己分成不同的单位，主要通过对产出的标准化，来控制下属单位的绩效，于是形成了“多元化”结构。

如下图所示，在这种组织中，位于“总部”的战略顶点规模很小，支撑它的技术分支规模也很小，它们共同监督着若干分公司，而分公司的结构通常跟前述的机械化组织结构一样。

4）专业化组织

运作核心的成员向组织施加专业化拉力，用以将他人（也就是同事、各级行政和技术管理者）施加给自身工作的影响降至最小。

但组织屈从于这种拉力（在这种情况下，组织大多数迫切需要精益求精地完成专家项目），就形成了专业化结构，向运作核心进行充分的横向和纵向分权，主要通过知识与技术的标准化实现协调。

如下图所示，这种组织只有一个小型技术结构和中间层，因为它几乎没有行政控制的需要。

但它拥有大量的辅助性职员，用以协助它高昂的专业化人士群体。

5）创新型组织

辅助性职员对组织施加合作拉力，以此参与组织的中心活动。

如果组织需要成熟的创新活动，必须屈从于这种拉力，把员工、层级管理者，有时还加上业务人员，结合成知识面广泛的专家团队，通过互相调整，在团队内部和团队之间实现协调。

如下图所示，这种组织会采用创新型结构，传统组织的很多区别消失了。

各个部分有选择地团结成单一的系统，进行纵向和横向分权。

创新型组织

6）文化型组织

在上述其他类型的组织里，意识形态主要以影响力的形式存在，鼓励其成员团结一致，如下图所示。

但有时候，但道德规范标准成为主要的协调机制，它本身也会占据主导地位。

于是组织采用教会型结构，实现最纯粹的分权，每一个成员都获得信任，为了组织的总体利益进行决策并采取行动。

文化型组织

7）政治型组织

最后，政治因素通常存在于上述类型的组织里，这种冲突的力量使得人们分散开来，如下图所示。

但有时它也会成为支配性因素，在组织里没有其他部分和其他协调机制占主导地位的时候就更是如此。

此时组织里采取政治型结构，没有稳定的集权或分权形式。

总结

上述所有结构，以及它们每一种所表现的拉力，似乎涵盖了我们对组织的大量已知认识。

值得强调的是，这里展现的每一种结构都是理想化的———是一种简化，是对现实情况的粗略模仿。

现实中没有哪家组织会完全符合我们的模型，但有些组织的确相当接近某一结构，其他一些组织则是多种结构的混合体，还有时候会由一种结构转为另一种结构。

组织转型

组织的转型是企业转型的基础，概括来说，组织的转型体现在结构、任务、系统、战略和文化五个方面：

1.结构方面，从纵向型结构向横向型结构的转变；

2.任务方面，从执行常规的职务到向承担经充分授权的角色的转变；

3.系统方面，从正式控制的系统向信息高度共享