物业服务企业市场拓展战略规划PPT文档格式.pptx

物业服务企业市场拓展战略规划PPT文档格式.pptx

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长期与天津市及下属各区政府客户的联系沟通，建立良好的,借助其关系进行拓展，并给客户关系资源平台，进而跟随予回扣或提成，实现政府系政府客户的升迁调动，实现各,统客户的深度渗透。

类政府物业项目的系统拓展。

政府机构物业聚焦天津，搭建客户关系平台,高校物业打通高校后勤系统借助担任中国教育后勤协会物专会秘书长单位、高校物业服务企业联盟主席单位的契机，打通高校后勤系统，实现对高校客户的关系渗透。

医疗专业工程整体解决方案为辅，医疗用品销售为有益补充的业务结构，一体化非诊疗服务能力领先于同行企业。

医院物业一体化非诊疗服务体系,以医疗后勤综合服务为核心，借助其上级企业上海市东湖,（集团）公司（中共上海市委接待办公室）强大的影响力，与包括工商银行、浦发银行、上海银行、交通银行等企业开展战略合作，多数项目未进行公开招投标，以战略合作竞争性谈判进行拓展。

企业总部物业借助背景，开展战略合作,中航物业,明喆物业,明德物业,复旦后勤,东湖物业,万科,市场竞争对手分析,6,竞争对手分析总结,竞争对手市场竞争策略多样，其普遍在某一方面或某几方面，结合客户4C维度，实施针对性竞争策略，提升自身市场竞争力，且成效较为显著。

消费者（Consumer）,竞争对手市场策略,成本（Cost）,便利（Convenience,）,沟通（Communication,）,打造专业化的后勤一体化服务体系，满足客户全方位需求，如：

众安康培育专业化拳头产品，作为业务拓展突破口，如东湖、丹田,开发增值业务，改变盈利模式，提高投标价格竞争力，引入新技术、新工具，实现降本增效，提高价格竞争力，如明德,针对不同的客户沟通对象，采取灵活的沟通手段或合作模式，如龙城聚焦目标客户，搭建客户关系平台，实现系统客户渗透，如明喆,围绕客户开展公共关系，融入客户圈层，实现客户系统深度渗透，如：

明喆、明德打造服务标杆项目，塑造高端品牌形象，如：

中航、卓越,自身营销能力分析,02,自身营销能力分析,服务产品差异化不大无明显优势,营销4P分析-产品（Product）,在生活品质化浪潮下，公司以住宅传统四保业务为主，虽然能够满足客户基础服务需求，但缺少针对不同客户系统的拳头产品，难以吸引客户，以及难以在市场竞争中取得明显优势。

结合历年市场表现，对公司当前的市场营销策略进行分析，找出当前市场拓展存在的主要问题。

物业传统四保,其他类型业务,辅助业务服务,基础服务稳固，但缺少拳头产品、差异化产品,客户有需求（如旅游地产项目）但公司的管理方案未有鲜明特色,能够承接部分辅助业务，但是专业化水平有限，有待提升,拓展的项目中，主要服务内容为物业传统四保，相比竞争对手差异性较弱,新项目服务业务情况,自身营销能力分析,营销4P分析-价格（Price）,市场投标价格普遍处于中上水平,高品质定位、盈利模式单一原因，使得公司在市场价格竞争中处于中上水平，价格竞争力较小。

公司定位高端项目高品质服务，对应相对较高的服务成本。

定位高品质服务,规范经营要求,成本沿用内部模式,公司在市场竞争中价格处于中上水平，不具备价格竞争优势。

原来管理内部市场的延续，成本相比市场上较高。

因规范经营要求，五险一金均按法律法规缴纳，相比竞争对手成本较高。

盈利模式单一,盈利模式单一，仅依靠传统四保盈利，故而无法降低传统四保业务竞标报价。

定位、成本、规范、盈利,自身营销能力分析,项目拓展渠道较为单一，除收购外仍主要依靠市场单个项目投标,营销4P分析-渠道（Place）,新拓展,个项目，个项目来自收并购企业的客户，个项目均来自市场投标拓展。

战略合作贡献比重较低，暂无系统性客户拓展比重低，暂无合资型一带一片项目；

市场拓展渠道仍依赖于收并购与传统市场投标，较为单一。

渠道较为单一,自身营销能力分析,较少参与客户行业内的各项活动、论坛，在客户行业中的影响力不足。

在客户较为关注的客户所在行业的杂志、专业媒体中缺少广告宣传。

营销4P分析-渠道（Place）从客户易于获得我物业公司的信息便利程度上，分析拓展渠道，除公司在行业内媒体广告（排名）上交易于获得客户认同外，与客户互动的渠道上仍存在不足。

媒体宣传客户能从物业管理相关杂志、排名等媒体广告上获得公司的信息。

标杆项目展示在上海、北京、杭州、海南等地有住宅物业类型的标杆项目，如：

XXXXX项目等。

口碑相传在上海、南京具有一定系统客户影响力。

标杆项目较为分散，各区域没有建立覆盖重点拓展物业类型的标杆项目，缺少标杆项目拓展与树立意识。

公共关系在中国物业管理协会、地方物业协会公共关系搭建方面，相对落后。

目标客户类型的分散，导致难以深入维护客户关系，掌握客户群核心关键资源，难以获得客户群内的推荐。

自身营销能力分析,E.拓展过程客户沟通较为不足,营销4P分析-促销（Promotion,）,客户（甲方）,评委,招标机构,公司在客户关系沟通上存在不足，对中标率影响较大。

以项目为中心的拓展思维和方式，不注重平常客户关系平台搭建，不利于系统客户拓展，缺少部分客户需要的战略合作、托管模式。

评委友商圈的搭建未形成体系，缺乏资源交换平台。

较少区域公司对当地有影响力的招标代理机构有系统梳理，也缺乏对代理机构日常关系维护。

PART,自身营销能力分析,当前市场营销策略存在的不足,营销4P分析,公司目前的市场策略不够明确或存在一定的不足，导致市场目标不能清晰聚焦，无法找准市场拓展突破口和切入点，市场拓展效率较低。

产品（Product）,公司市场营销策略存在的不足,价格（Price）,渠道（Place）,促销（Promotion,）,以住宅类传统三保和部分办公类物业为主，缺少拳头产品，机构类物业服务未形成特色体系，缺乏业绩支撑,盈利模式单一及内部经营成本较高，市场价格竞争中处于中上水平，价格竞争力较小。

缺少贴合客户关注点的互动渠道，包括广告宣传、标杆项目、系统客户定位、公共关系打造均为充分融入客户圈层市场拓展渠道较为单一,以项目为中心的拓展思维和方式，不利于系统客户拓展和合作模式的丰富。

评委和招标代理机构未系统进行梳理和维护。

结论市场拓展指导思想,01,全业态拓展传统住宅领域的供给发生巨大变化，原有存量项目也存在不确定因素；

但其它类型物业供给快速增加，为了达到公司高速发展目的，需要进入新业态领域。

02,自下而上拓展在多个新业态领域竞争对手自身营销能力较强，在物业管理发展较为充分的区域，各业态都有强势专业细分的企业，我们在资质和业绩上的差距明显，需要在他们发展薄弱的区域，以点破面，快速发展业绩，培养能力与渠道。

03,全员拓展建立主动拓展的营销思维与模式转变，变拓展项目为客户开发，所涉及的客户研究、产品开发、服务体系建立、搭建渠道都不是单单靠市场人员就能完成的，必须有全公司的合力。

公司市场竞争策略选择,公司市场竞争SWOT分析分析环境因素内部因素,在部分区域具备高端住宅的口碑效应和高端客户资源在某领域内领先行业内大部分企业。

在部分客户互动渠道上具有一定的基础（地产影响）。

有港式服务管理背景，金钥匙联盟认证，且有高端写字楼管理经验,缺少拳头产品，未形成一体化服务体系增值业务欠缺，盈利模式单一，价格缺少竞争力；

非收购类项目拓展渠道主要依赖市场投标，渠道相对单一；

以项目为中心的拓展思维和方式，缺少贴合客户关注点的客户互动沟通渠道，不利于系统客户拓展。

劣势,优势,公司市场竞争策略选择,公司市场竞争SWOT分析分析环境因素外部因素,随着旅游的兴起，旅游产业物业管理正在发展，我公司在此有优势；

大量高端企业物业后勤化加快，专业化趋势明显；

国企后勤业务改制存在战略或资本合作机会（国企型物业在平台上有优势，但资本使用上限值较多，我们在资本使用上有优势）。

部分专项市场的竞争对手已建立成熟的后勤一体化服务体系或具有突出的拳头服务产品与成熟渠道；

部分竞争对手已融入某些客户系统或客户生态圈，实现客户系统渗透；

竞争对手加快拓展，低价竞争越演越烈。

机会,威胁,SWOT,WO战略（利用机会，克服劣势）,1、利用地产连带资源，快速打通金融类、代理类客户渠道，建立合作关系；

2、聚焦金融类项目推进，利用金融类项目自身渠道快速拓展。

3、试点探索战略合作、合资等合作模式。

SO战略（发挥优势，抓住机会）,在住宅领域，聚焦二、三线区域，尽快形成区域性优势,抢占区域中高端项目。

尽快开发旅游类物业管理的专项服务产品，领先行业,ST战略（发挥优势，回避威胁）深度开发现有高端系统客户，主动融入客户系统或客户生态圈。

深度研究客户，开展客户沟通，提高服务的客户导向。

WT战略（克服劣势，回避威胁）培育差异化能力，降低运营成本；

培育增值业务，拓宽盈利渠道，提高价格竞争力。

建立以客户为中心的拓展模式，围绕客户建立客户互动渠道和采取沟通策略。

威胁,优势,机会,劣势,市场竞争策略,03,公司市场竞争策略选择,19,蓝海战略对市场竞争策略选择的启发,蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间。

专一化战略,差异化战略成本领先战略蓝海战略下波特三种基本战略协调统一与红海战略在差异化和成本优势二选一不同，蓝海战略强调三种竞争战略的协调统一，即聚焦于某一市场，关注成本优化，实现价值创新，从而获得企业价值和客户价值的同步提升。

蓝海战略,讲究以客户需求为导向的市场竞争策略建立。

价值创新是蓝海战略的基础，价值创新力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。

公司市场竞争策略选择,聚焦优质生活大盘、旅游类综合物业，打造已是依据公司优势领域的基础,开发符合高端写字楼、市政服务与社区服务结合的产品，以点破面，实现业态突破,结合波特基本竞争战略的竞争策略选择结合公司实际条件与目标客户特性，基于从三种基本竞争战略理论的协调统一出发，就三方面竞争战略的核心选择如下：

专一化战略-基础差异化战略-重点成本领先战略-关注,加大科技化、信息化、机械化、标准化建设，持续合理降低成本,所对应的重点实施途径：

以客户为导向加强市场聚焦市场聚焦思维的转变各目标客户类型聚焦指引,培育差异化服务能力打造港式高端写字楼服务产品开发市场与社区服务相结合的产品（国企改制、大社区小物业捆绑概念）,提高市场报价竞争力,持续推进“四化”，降低运营管理成本推进降本增效培育增值业务，拓宽盈利渠道，降低传统业务报价,规划实施路径与控制,04,