万科战略分析Word格式.doc

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稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。

即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。

稳定型战略主要有四种：

无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。

收缩型战略，也称为撤退型战略或紧缩型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。

收缩型战略是一种以退为进的战略。

收缩型战略主要包括扭转战略和放弃战略。

本节将从公司战略分析万科的战略发展。

（二）万科战略演变道路分析

回顾万科发展的三十几年，其公司战略大体上是成长型战略，但从业务方面分析，其发展战略大致如图所示，从多元化发展战略到专业化战略，再到精细化战略。

图4-1万科发展战略演变

1.第一阶段：

（1984-1993）采用多元化战略。

1984年，王氏创办万科前身——“现代仪器展销中心”，其业务涵盖零售、饮料、房地产等多个不相关行业，万科初步形成商贸、工业、房地产和文化传播四大经营构架。

1991年，万科正式在深交所挂牌上市，之后通过定向发行新股及配售，一共筹集到1.27亿元的人民币，使具备万科了经营规模和资金要求，开始跨地域房地产业务的发展。

万科成长为涉足多领域，实施多元化经营的大型企业。

在这个阶段，万科净利润、净资产收益率每年能保持在20%以上，实际上业务并不稳定，没有竞争力。

2.第二阶段：

（1994-2003）：

一元专业化战略。

1994年，万科业务遍布数十个行业，但其地产所取得的利润确是所有业务类型中最高的，地产所贡献的利润占到了20%，多元化在万科的发展过程中，却成为了负担，万科面临着第一次的战略转型。

接下来的时间，万科一直做减法，开始逐步退出与房地产无关的行业，甚至卖掉几家未来发展前景良好但是与主业房地产行业无关的企业，例如：

怡宝蒸馏水、扬声器厂、国企广告公司以及万佳百货。

2001年万科将万佳百货72%股份转让给华润标志着万科彻底完成了非地产业务的剥离，实现其专业化房地产集团发展之路。

表4-1为万科1994年至2003年一元专业化战略的实施过程，表4-2为万科业务领域变化展示。

表4-1万科专业化实施表

万科品牌

成立时间（年）

卖出时间（年）

怡宝蒸馏水

1991

1996

万科工业

1988

1997

国企（广告）

1986

1998

万科贸易

1984

1999

万佳百货（零售）

1992

2001

图4-2万科业务领域变化

随着非地产业务的剥离，房地产业务占收入比例不断上升，如图4-3所示，万科房地产业务的收入比例一度飞跃到2001年的80%，并且不断上升，从2002年到2017年保持在99%左右。

图4-3万科房地产业务占收入比例

3.第三阶段：

（2004-至今），精细化战略。

对于万科来说，专业化的战略选择是根据企业在不同时刻所处的内外环境所及企业的自身状况所决定的，从第一阶段到第二阶段，万科重点抓住了房地产行业，从多元化行业到一元化行业。

而第三阶段，万科则是充分利用了前一轮专业化过程中所积累的优势，将专业化进行深度扩展，精细化经营。

精细化经营针对房地产设计、建造、营销等每一阶段，特别指开发过程中使产品标准化，减少人为差错对产品品质的影响。

万科的精细化经营要求在开发住宅时更专业、更优秀，以追求有质量的利润增长。

所以，精细化战略也可以看作万科的第二次专业化调整。

第二次专业化调整中，万科实现从追求量到追求质的转型，从单纯追求开发面积和销售额的粗放式经营，转到注重产品质量和利润贡献率的精细化经营。

一方面，实现“点——线”战略精细化至“点——线——片”战略。

“点——线”战略指在主要交通干线沿线选择开发住宅的城市，“点——线——片”战略指以中心城市为核心向周围200公里半径拓展市场，以珠三角（深圳广州）、长三角（上海）、环渤海（北京）三大城市圈和几个内陆核心城市为重点发展区域。

表4-22013年万科主营业务全国布局数据表

地区

主营业务收入（万元）

比例

结算面积

（平方米）

长三角

2795

21%

1943

16%

珠三角

4455

33%

3964

32%

环渤海

3404

26%

3457

28%

内陆

2625

20%

2946

24%

合计

13279

100%

12310

数据来源：

万科2013年年报

表4-2显示出万科业务均衡布局的框架：

2013年万科全国布局中的长三角、珠三角、环渤海和内陆地区的收入比例分别占公司总收入的21.05%、33.55%、25.63%和19.77%，三大城市经济圈和内陆核心城市均衡布局有利于协调区域管理资源，提高经济效益。

另一方面，万科在住宅市场进行市场细分精细化。

万科十分重视住宅市场的市场细分，进行了清晰且准确的客户定位，开发针对客户不同生命周期的住宅，建立涉及客户全生命周期的产品体系。

国内大多数开发商仅把开发项目粗略分为中、高、低三档，但美国最大房地产企业帕尔迪将市场细分为第一次购房、第一次换房、第二次换房和活跃长者买房四类。

万科借鉴帕尔迪成功经验，建立以客户为导向的经营体系，从客户的实际需求出发，依据购房者所处的生命周期和家庭规模，将目标客户群划分为八个品类，例如，新婚双人家庭、三代同堂家庭、养老家庭等等，并形成了城市花园、金色家园、四季花城三个主打产品。

最后，万科还在地产的功能上进行精细化战略发展。

比如度假物业、服务式公寓、社区商业等消费体验地产；

创业产业园、物流地产等产业地产；

Ｗ及物业服务、装修与智能家居、建筑产业化等领域进行探索。

尽管万科在其业务类型上进行了扩张，但可以说依旧是围绕其核也业务进行的创新拓展。

在2015年的万科首次披露了未来十年的业务版图及转型的方向，“三好住宅”+“城市配套服务商”这正是在万科原有的住宅为主体的业务上做的深层次的挖掘。