企业常用六大管理工具精讲版教材PPT资料.ppt

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管理工具对实现组织运行的稳定性、规范性并获得较高的效率起到了明显的推动作用。

分为：

战略管理工具、生产管理工具、绩效管理工具、薪酬管理工具、信息化管理工具,目录,信息化管理工具,薪酬管理工具,生产管理工具,战略管理工具,管理工具概述,绩效管理工具,战略管理工具,过程决策程序图法（PDPC法）过程决策程序图法（PDPC法，ProcessDecisionProgramChart）,是在制定计划阶段或进行系统设计时，事先预测可能发生的障碍（不理想事态或结果），从而设计出一系列对策措施以最大的可能引向最终目标（达到理想结果）。

该法可用于防止重大事故的发生，因此也称之为重大事故预测图法。

PDPC法可分为两种，一种是顺向思维法；

一种是逆向思维法。

战略管理工具,过程决策程序图法（PDPC法）顺向思维法：

是定好一个理想的目标，然后按顺序考虑实现目标的手段和方法。

这个目标可以是任何的东西，比如大的工程、一项具体的革新、一个技术改造方案等。

为了能够稳步达到目标，需要设想很多条路线。

顺向进行的PDPC法示意图,战略管理工具,过程决策程序图法（PDPC法）逆向思维法：

当为理想状态（或非理想状态）时，从出发，逆向而上，从大量的观点中展开构思，使其和初始状态0连接起来，详细研究其过程做出决策，这就是逆向思维法。

战略管理工具,PDPC法的优点能从整体上掌握系统的动态并依此判断全局具有动态管理的特点具有可追踪性能预测那些通常很少发生的重大事故，并在设计阶段预先考虑应付事故的措施做到运筹帷幄，料事于先,战略管理工具,麦肯锡七步分析法“七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。

它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。

对于多数商业计划来讲没有可遵循的东西，尤其是新创行业的商业计划，一般都是外延式的，而不是传统的、有模式可寻的市场。

因此，需要一种科学的战略思维工具进行引导。

战略管理工具,七步分析法具体内容第一步：

确定新创公司的市场在哪里第二步：

分析影响市场的每一种因素第三步：

找出市场的需求点第四步：

做市场供应分析第五步：

找出新创空间机遇第六步：

创业模式的细分第七步：

风险投资决策,战略管理工具,5W2H分析法5W2H法是第二世界大战中美国陆军兵器修理部首创。

简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。

发明者用五个以W开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。

战略管理工具,5W2H分析法

（1）WHY为什么？

为什么要这么做？

理由何在？

原因是什么？

（2）WHAT是什么？

目的是什么？

做什么工作？

（3）WHERE何处？

在哪里做？

从哪里入手？

（4）WHEN何时？

什么时间完成？

什么时机最适宜？

（5）WHO谁？

由谁来承担？

谁来完成？

谁负责？

（6）HOW怎么做？

如何提高效率？

如何实施？

方法怎样？

（7）HOWMUCH多少？

做到什么程度？

数量如何？

质量水平如何？

费用产出如何？

战略管理工具,KT决策法KT决策法是最负盛名的决策模型，把发现问题分为界定问题和分析原因两步的方法。

KT决策法的价值在于：

它能够有效限制误导决策的各项故意的或无意的偏见。

KT法的主要内容制定决策声明，明确决策制定的水平制定决策目标并明确“必要目标”和“理想目标”。

制定其他备选方案并进行评估。

根据各个标准进行评分的总和为每种备选方案的最终得分。

战略管理工具,其他战略思维工具系统分析法、可行性分析法、趋势外推法、决策树分析法、矩阵分析法、数学辅助工具德尔菲法、头脑风暴、亲和图法、思维导图、六顶思考帽,PDCA循环P（Plan）-计划:

确定方针和目标，确定活动计划；

D（Do）-执行:

实地去做，实现计划中的内容；

C（Check）-检查:

总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；

A（Action）-行动:

对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；

失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。

战略管理工具,21,PEST分析法,企业,技术环境（Technological）,政治法律环境（Political）,社会环境（Social）,经济环境（Ecnomic）,法律法规国家政治体制政治稳定性,经济增长货币政策利率、汇率投资、就业,人口、地理教育生活方式社会价值生态保护,技术变革速度产品生命周期新技术技术保护,战略分析与选择工具,产业生命周期分析法,大众对产品缺乏认识市场需求较小销售收低,亏损的可能性大处于此阶段的行业适合投机者和创业投资人,产品已经为大众所认识，但需要不断进行产品的更新新换代市场需求逐步扩大销售收入迅速增长投资于优势企业常常获得较理想的回报,产品成熟是成熟期的标志行业的生产能力接近饱和，市场也趋于饱和市场竞争趋于垄断或相对垄断，投资于成熟期行业常常获得较理想的回报,导入期,成长期,成熟期,衰退期,销售额,大量替代产品出现，而目前产品的更新换代没有跟上市场需求逐步减少主要企业的销售收入不断下降，利润水平停滞不前或下降投资不适于大量介入,战略分析与选择工具,23,累计市场份额,行业前3名,行业前10名,1.行业集中度反映一个行业的整合程度和竞争能级；

2.如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张、降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位已建立；

3.一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入加快渠道建设往往能获取一定的成效。

4.而处于集中度稳定的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化，差别化的发展策略才能见效。

战略分析与选择工具,行业集中度分析,24,波特行业结构五力分析模型,供应商的讨价还价能力,客户的讨价还价能力,进入/退出壁垒,替代产品,行业盈利性,电信业、金融业,消费品业、零售业,数码相机对传统相机,电脑、IT业,战略分析与选择工具,波特的五力模型,机会-O,优势-S,弱势-W,威胁-T,利用机会克服弱势,减少弱势回避威胁,利用优势回避威胁,发挥优势利用机会,SO,WO,ST,WT,SWOT矩阵是制订战略的匹配阶段的分析工具。

这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定的基础上，根据判断结果将内部优势与弱势、外部机会与威胁分别列出，由内部与外部的两种状态以及相互匹配关系，形成了左列四种不同的组合。

SWOT分析,战略分析与选择工具,波士顿矩阵法,低,高,高,相对市场份额,市场增长,低,明星,金牛,问题,瘦狗,战略分析与选择工具,低,价格,高,高,低,附加值,低价/低附加值,1,2,3,4,5,6,7,8,低价格,混合,差异化,集中的差异化,这些战略有可能导致最终失败,战略分析与选择工具,战略钟模型,麦肯锡7S模型7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,战略分析与选择工具,新7S原则由美国管理大师达维尼提出的超强竞争理论。

是建立在企业处于一种优势迅速崛起并迅速消失的超强竞争环境下，为了建立起永恒的竞争优势，企业通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势，而每个行动又是结合竞争对手及自身的特点来策划与评判。

战略分析与选择工具,新“7S”内容：

（1）更高的股东满意度。

（2）战略预测。

（3）速度定位。

（4）出其不意的定位。

（5）改变竞争规则。

（6）告示战略意图。

（7）同时的、一连串的战略出击,战略分析与选择工具,钻石模型“钻石模型”是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔波特提出的。

波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。

战略分析与选择工具,钻石模型内容生产要素包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。

需求条件主要是本国市场的需求。

相关产业和支持产业的表现这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。

企业的战略、结构、竞争对手的表现。

战略分析与选择工具,目录,信息化管理工具,薪酬管理工具,生产管理工具,战略管理工具,管理工具概述,绩效管理工具,生产管理工具,5S现场管理法,整理：

需与非需、一留一清整顿：

科学布局、取用快捷清扫：

美化环境、拿来即用清洁：

形成制度、贯彻到底素养：

遵守制度、养成习惯,生产管理工具,5S现场管理示例,6S管理6S“大脚印”方法是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。

它由日本的5S发展而来，海尔在5S的基础上加了一个S即安全（Safe），形成了独特的“6S大脚印法”。

“6S大脚印”的使用方法是站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结。

如果有突出成绩的可以站在“6S大脚印”上，把自己的体会与大家分享；

如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。

生产管理工具,6S管理含义整理，留下必要的，其他都清除掉；

整顿，有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识；

清扫，工作场所看得见看不见的地方全清扫干净；

清洁，维持整理、清扫的结果，保持干净亮丽；

素养，每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度；

安全，一切工作均以安全为前提。

生产管理工具,零缺陷管理“零缺陷管理”的基本内涵和基本原则为：

基于宗旨和目标，通过对经营各环节各层面的全过程全方位管理，保证各环节各层面各要素的缺陷趋向于“零”。

大量的实践告诉我们，只进行“超级检验”是远远不够的，那是一种既昂贵又不切实际的做法，必须用超乎寻常的检查水准才能维持它。

我们更应该做的是，如何防患于未然。

零缺点通过向员工揭示管理阶层的期望，员工再按照主管们的心愿去做事，从而达到改进质量的目的。

生产管理工具,零缺陷管理的实施步骤建立推行零缺陷管理的组织确定零缺陷管理的目标进行绩效评价建立相应的提案制度直接工作人员对于不属于自己主观因素造成的错误原因，如设备、工具、图纸等问题，可向组长指出错误的原因，提出建议，也可附上与此有关的改进方案。

组长要同提案人一起进行研究和处理建立表彰制度。

生产管理工具,生产管理工具,丰田式生产管理丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。

“两大支柱”是准时化与人员自主化。

“一大基础”是指改善（Improve