某工业地产开发项目的进度管理案例Word文档格式.doc
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二、项目管理特点：
1）
由于普洛斯作为一家世界级的大公司，得到了包括广州市区两级政府的大力支持，故在和政府部门的沟通协调方面具有优势，可以争取到政府部门对项目某些方面的支持，以加快工程进度。
2）
由于该项目的客户St-Anda公司（未来实际使用者）对该设施的要求交付时间短，合同工期为10个月，而正常工期为12个月。
故要求项目经理能在合理工期的基础上运用项目管理的知识，尽量压缩工期以满足客户的要求。
3）
该项目设施的特别功能要求多，项目实施过程中客户变更特别多，合同条件特别苛刻，就要求项目经理及时和项目参与各方（上海总部工程项目部，公司市场部，设计院，总承包单位，监理工程师，政府有关部门）保持良好的沟通与协调，以随时处理变更，应对冲突与危机，最大限度地提高客户满意度。
4）
作为业主方管理的承包商以及设备供应商众多，有土建总承包单位，钢结构承包单位，设备安装单位，各专业设备供应商（包安装和调试），设计院及监理工程师等，故如何协调管理好所有的承包商和供应商，使所有项目参与方协调一致，配合得当，确保项目顺利实施成为考验项目经理管理水平高低的挑战性工作之一。
三、项目中收获的经验：
1.
关于工期问题，我们采取了以下措施，确保了项目在合同约定的工期内完工并交付设施：
1）利用公司和政府方面沟通协调方面的优势，争取到政府部门对项目某些方面的支持，以缩短工期，加快工程进度，如提前开工——可以在尚未拿到施工许可证的情况下便报建边施工；
简化某些政府程序——质检站中间验收及分部分项验收可以先施工候补办手续；
允许夜晚加班施工（增加了费用）——项目可以24小时施工等。
2）由于工程施工期仅为10个月，合理正常工期为12个月，故进度控制管理在项目管理的三个因数中尤为关键。
根据项目管理理论，项目管理的3大核心目标控制：
进度，质量，成本成三角形关系或者定义为空间三维坐标关系。
在保证质量的前提下，只由适当的增加费用来达到压缩工期的目的（要求各承包商增加人力投入和机械设备投入以加快进度。
要求监理工程师每天核对并统计各施工单位的现场作业人员和机械的数量，以确保各承包单位按计划投入的资源实时到位。
3）为克服传统施工单位一步到位就做出的进度计划表（甘特图）简单粗糙，经验性色彩占主导因数，在项目实施过程中可控制性不强的缺点，我运用项目管理的知识组织监理工程师，施工技术人员，设计代表，业主工程技术人员召开头脑风暴式的讨论会，按程序分以下四步走：
a）
第一步结合项目实际建立合理完善的WBS，至少分4层，尽量做到不漏项，不重复，并给每一个作业估计工期。
b）
第二步根据WBS，以及作业间的逻辑关系，绘制网络计划图，找出关键路径（Critical
Path）,计算出最短工期，
c）
与要求工期比较，再对关键路径的工期进行合理的优化压缩，以满足合同要求工期。
d）
第三步才根据优化的网络计划图制作具有进度里程碑的进度计划表（甘特图），这样的进度计划才是合理可信的,在项目实施过程中可作为控制进度的计划依据。
4）在项目进度控制管理中运用以下原理和方法对项目的进度进行控制，最后达到整个项目最终的按计划交付：
分成分级3级控制——在项目的实施过程中我们实行项目进度分成分级3级控制：
现场施工员和现场工程师负责每一个作业和分项工程在计划的工期内完成，总工长负责每一个分部工程按计划完成。
监理工程师每周每月核对进度，实时控制协调，项目经理重点监控周进度月进度，以控制项目的总体进度；
重点控制关键路径上的关键事项进度控制的——在项目的进度控制中重点控制关键路径上的关键事项，在总体资源（人力，机械等）有限的情况下合理调配资源，重点支持关键事项，以确保关键事项的工期按计划完成。
面向里程碑交付的过程进度控制——作为项目经理不能只看到项目的最终交付日期，一定要重点控制每一个里程碑事项按计划交付，以控制项目的总体进度，确保项目的最终按计划交付。
5）对于分包商和供应商的进度控制管理，我们首先制作了详密的总工程进度计划表，以总进度计划为依据，再要求各承包商和各专业供应商相应地做出各专业工程施工和设备供应和安装的子进度计划表。
在项目实施过程中随时核对总进度计划表，检查子进度计划的实施状况，督促各承包商及各供应商严格按他们提交的子进度计划进行施工及供货，以确保项目按总进度计划顺利实施。
2.
关于项目的质量控制，我们主要是运用质量关键点控制的方法，以控制整个项目的交付质量，步逐如下：
对整个项目的实施过程流程进行分析，确定项目流程的每一个环节，每一个分部分项工程的质量关键点，制定整个项目各分不分项工程的质量关键点一览表。
确定每一个质量关键点的质量交付标准，制定一个质量关键点质量交付标准表。
在项目的是实施过程中按照该标准质量规范进行施工和安装。
在项目的每个分不分项工程完工交付时，每个里程碑完工交付时按照质量关键点质量交付标准进行验收，达标则通过，不达标则返工整该或重新施工。
5）
通过对整个项目的质量关键点进行控制，以点带面，就可以控制住整个项目的最终交付质量。
3.
关于项目团队的组织协调和分工合作的问题，我门采取了以下措施：
针对该项目的特点，我们项目团队首先制定了一个比较周密的WBS，再跟据WBS结合项目团队成员的专业背景和工作经验制作了责任矩阵，明确了团队成员的职责分工。
在责任矩阵的基础上准确定义描述各项目组成员的职责范围，清晰划分各成员的工作界面。
以努力做到项目所有工作都由专人负责，不遗漏，不重复。
四、心得体会：
通过该项目，我得到的收获良多，首先是做任何项目（尤其是大型复杂的项目）都要事先做好计划，只有计划做得好，然后实施起来才会事半功倍——成功的项目实施源于好的计划制定。
第二是在项目启动前一定要使得每个项目团队成员明白自己的职责所在，既有分工又有合作。
整个项目团队在项目经理的统一指挥和协调下，才能使项目得以成功实施，达到预定目标——发挥团队精神，告别个人英雄主义。
运用项目管理理论，在项目实践中解决问题，提高项目的交付质量，缩短交付工期，降低项目的实施成本——项目管理理论联系实际。
在这一次项目管理的理论运用于实践的过程中，不仅仅我自己提高了项目管理的水平，对项目参与各方也是一次很好的培训和教育。
该项目是我加入普洛斯后负责的第一个难度较大的项目，对个人是一项挑战性大的工作。
通过该项目的计划、实施、控制，管理锻炼了我的综合项目管理能力，了解了项目计划的必要性、重要性，为以后的工作打下了坚实的基础。
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