最新人力资源分析报告Word文档格式.doc

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间接/

辅助

物流

一线员工

人数（人）

占比（%）

*管理人员：

公司高层管理、辅助部门的部门经理级人员

*技术人员：

直接从事生产、研发工作的技术人员

*销售人员：

直接从事销售工作的以及为销售提供服务、辅助性工作的人员

*质量人员：

质量部门人员

*物流人员：

采购、调度、仓库人员

*职能人员：

为生产、销售量提供服务工作的，指财务、信息、设备及行政办公室助理文职人员

*综合事务：

后勤服务人员，司机、清洁人员

年龄结构

年龄

25岁及以下

26-35岁

36以上

人数

学历结构

学历

博士

硕士

本科

专科

中专及以下

人员净增长率=（入职-离职）/年初数=%

人员流动率 

=当期离职人员数/（期初人员数+期末人员数）/2*100%

截止日期

03年

04年

05年

06年

人员流动率（%）

07年

08年

09年

2010年

高层

中层

工人

其他

2010年12月

二、公司人力资源管理现状及存在问题

1、总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史原因等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，会影响和制约着公司未来的发展。

2、公司的人力资源管理工作尚处于起步阶段，离起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用之路途漫漫兮……

2.1公司忽视或轻视人力资源管理部门人员配备工作，而现有人员及岗位配置不足以胜任性人力资源管理的重任。

2.2各中层管理参与人力资源管理的意识尚薄弱，或认识不清。

经过几年的日常灌输，在管理队伍中逐步树立人力资源管理概念，但极少的将这个理念贯彻在日常管理中，有的则误解人力资源管理的概念，对人员的任免、管理权限不明。

2.3组织结构

组织结构为企业战略服务，根据企业所处环境、技术、任务类型、人员情况而变化。

虽公司也应上述因素做出组织结构的调整，但是，在做出调整之前的准备工作相当欠缺，相应的“部门职责”、“岗位说明书”等等都应该及时发生调整。

岁末，公司成立“企管部”，上述工作还在整理中。

之前的任何调整变化都无此规范动作。

管理层无意识，人力资源管理部门也就多一事不如少一事了。

2.4到目前来看，公司未进行中、长期人力资源规划，多数仍是依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人。

对于公司所需要的技术开发人员和销售人员在内部奉行倾斜性政策，但与市场水平仍有较大差距，包括公司其他岗位，致使公司在专业人才的获取有一定难度，且后期须重新调整为人才保留做出较多努力。

2011年1月出台了《内部员工推荐奖励制度》，用以鼓励在职员工推荐专业人才加入本公司。

附：

2010年度累计招聘状况统计（人）

月份

类别

大专

中专

初中

工员

目前激励人、留住人、开发人的工作尚不系统。

2.5工作分析工作尚未系统开展。

2.5.1对工作分析的重要性缺乏认识。

在理论上不清楚工作分析的基础性作用，实践上未利用（也无法利用）工作分析的信息于人力资源管理实践。

由于没有认识到工作分析是人力资源管理的一项基础性工作，更是一个科学性、技术性的功能工作，因此公司从未进行过规范、科学的工作分析。

2.5.2部门职责是工作分析的基础之一，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。

公司前几年对当时的部门制定了比较详细的部门职责，最近几年，组织架构发生调整，赋予了不同的职责，但停留在口头上，未形成系统、规范文字。

2.5.3对工作职责的描述更是缺乏。

目前的岗位配置与几年前发生重大变化，各岗位赋予的目标也发生重要调整，也未有相应文字描述。

2.6员工培训

2.6.1全年内部培训课时达48.5小时，如下：

2.6.2培训费用

培训费用总计为元，其中，内部培训师资费用元，外部培训费约元，占员工工资总额比%。

2.6.3培训分析

通过近几年的培训实际工作操作情况来看，目前在培训和发展方面存在如下问题：

（1）培训缺乏系统性

口头上重视培训，但缺乏上级部门的明确的指导和慎重对待。

主要依靠内训形式，人力资源部门也是为完成培训课时任务而培训。

（2）未认真对待培训的需求更谈不上进行分析。

未从岗位工作内容及其标准、绩效考核的结果中去发现企业的培训需求。

目前公司所做的培训，大多着眼于短期任务的完成上，未对员工绩效进行分析，不能根据员工绩效考核的结果，分析、整理出员工绩效偏差的主要问题，以及产生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。

今年内是通过质量体系内审、外部客户审核，发现了培训存在的一些问题，目前正在逐一整改。

（3）培训工作考核少，造成培训“参加与不参加一个样，学好学孬一个样”的消极局面，导致培训工作的被动。

（4）内部讲师授课技巧普遍不高，有待提高，制作课件水平不足，自主研发课程能力有所欠缺，所以，以上需要改善，进一步规范内部讲师管理，提升内部讲师授课水平，推行内部讲师认证，真正打造一支合格称职的内训师队伍，同时合理提高内训师报酬。

2.7绩效考核

2.7.1做了哪些工作

经过几年的积累，公司绩效考核及其实施管理制度都逐一建立，绩效考核工作也定期定人完成。

月度：

2010年，统一了各产线的奖励方案，并通过收集数据过程中发现存在问题（如：

员工劳动强度与产出未形成正比，是返工造成）更进一步改善统计的客观准确性。

季度：

在与各部门充分沟通的基础上，对各部门的KPI进行了重新梳理和修订工作，增加了每个部门负责人都必须提交部门工作季度分析报告这个项目，第三季度起实施，同时，对考核的结果运用做了调整，不再与月工资中的“绩效工资”挂钩，但是与奖励挂钩的目标还未能实现。

将公司现有的季度考核奖励制度（各产线、各类人员）作了整理、汇总，统一编号。

年度：

年度考核的数据来源于各季度，故每次年度考核工作非常紧张，时间期太短。

考核工作仓促，各部门经理对员工的考评也未细细研究，好在考评结果对年度奖励关联不大。

2.7.2存在哪些问题

①有效性

公司目前尚未形成绩效管理体系的系统思想，只是为绩效考核而绩效考核，未将员工绩效问题作为一个管理体系对待。

表现为：

A、未将绩效考核视作是企业战略目标实现的控制机制。

企业年度目标确定后，未对目标层层分解到各部门。

而每个员工根据部门目标制定个人目标更是没有。

B、未将绩效考核与整个绩效管理工作结合成有机整体。

考核工作结束后没有利用绩效考核结果去改进员工行为，也没有用其作为员工重新培训的依据去发展员工的能力。

C、绩效考核结果没有得到充分利用。

除了产线员工的月度考核用于奖励的发放之外，其他考核的结果还未能与什么挂钩。

②公平性

通过对公司绩效考核制度的进一步审视，可以从中找到一些原因：

公司目前季度考核指标的设定只到部门级，而部门负责人对下属员工的绩效考核指标就没有具体。

人员的考核完全依据本人的工作职责完成情况来考核，但对任务完成情况没有具体的界定，如工作任务完成的数量、质量、成本、时限等，完成情况如何全凭直接部门经理的主观判断，打多少分由部门经理决定。

年度考核指标也比较模糊，软指标考核的多，与工作的关联性不是很强

2.2.8薪酬、福利

薪酬是激励员工、调动员工积极性的最主要、最根本、也是最直接的手段。

在员工的心目中，薪酬不仅仅是薪金上的数额，更象征着员工的工作和责任，是对员工的才能、贡献、地位和价值的承认，可以激发员工对工作的满足感、价值实现感和成就感。

2.8.1现状--如下是2010年员工收入统计表：

时间

员工数

（人）

月工资总额

（万元）

其中加班补贴

人均工资

（元）

社会保险

1月

2月

3月

4月

5月

6月

7月

8月

9月

10月

11月

12月

合计

上述工资收入统计不含外籍人员，其中包括加班补万元。

公司的薪酬水平一直趋于市场中位数以下，外部平衡缺失。

内部重技术轻其他、部门之间的岗位缺乏系统评估，高高低低，内部平衡缺失。

而员工普遍认为薪酬偏低。

今年内的薪酬方面的调整如下：

A、工龄工资的上限提高到10年；

B、产线员工的工资2月起增加元/月，加班补贴同步调整；

C、4月技术人员的激励办法重新修订实施；

D、7月份技术队伍调薪；

E、针对项目开发人员制定了激励政策--《项目奖励管理办法》，12月才开始实施，效果未可见。

其他类人员的奖励/激励政策尚不明确。

F、根据公司整体效益，季度性发放KPI奖励。

2.9管理规章制度

公司在管理规章制度上做的不够详细，导致员工奖惩不明，难以激发员工工作上的公平感、满足感和成就感。

即使有的规章制度存在，也未实施，有若无，更多时候人治多过法治。

三、人力资源管理建议/下一步工作计划

公司目前正处在成长阶段，随着公司一步步成长，规模不断扩大，业务范围阔大，所面临的问题与挑战必将更多。

基于公司目前人力资源管理的现状，尤其是在工作分析、绩效考核、薪酬管理和员工培训与发展方面存在着较大的问题，公司要想在市场竞争日益加剧的环境中立于不败之地，对公司人力资源管理进行投入和管理刻不容缓！

　　具体措施：

1、重新梳理和完善各部门之职责以及岗位说明书。

2、重视员工需求，丰富培训资源，培养起自己的内部讲师团队，同时建立培训效果评价反馈机制。

3、绩效考核结果与奖励挂钩。

根据公司年度计划帮助各部门拟定年度工作计划，年末计划完成情况与奖励挂钩。

4、优化薪酬分配体系，内部公平性+外部平衡。

5、内部制度建设，企业文化推动。