一建管理考点总结精华Word下载.docx

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对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。

13、设计任务书是设计准备阶段的工作成果（而不是初步设计阶段）。

14、项目交付使用的前提是竣工验收合格，实施阶段的实际截止时间是保修期结束。

15、项目管理的核心任务是项目的目标控制。

16、业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。

+16、按建设工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，项目管理有如下几种类型：

（1）业主方的项目管理（如投资方和开发方的项目管理，或由工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务；

（2）设计方的项目管理;

（3）施工方的项目管理（施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理）;

（4）建设物资供货方的项目管理（材料和设备供应方的项目管理；

（5）建设项目总承包（或称建设项目工程总承包）方的项目管理，如设计和施工任务综合的承包，或设计、采购和施工任务综合的承包（简称EPC承包）的项目管理等。

★17、各方项目管理的目标、任务及所处阶段：

（1）为谁的利益服务：

服务与自身利益且照顾项目整体利益。

（2）要实现的目标：

三控制。

其中，设计方和工程总承包方需兼顾总投资目标。

（3）主要任务：

三控制（成本目标控制、进度目标控制、质量目标控制）、三管理（安全管理、合同管理、信息管理）、一协调（与施工有关的组织与协调）。

其中，安全管理是项目管理中的最重要的任务。

（4）所处阶段：

各方项目管理所处阶段军事实施阶段全过程。

各方管理工作均涉及项目实施全部阶段

+17、对业主而言，进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标。

，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等

18、项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。

19、项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立统一的关系。

20、业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行如下工作：

三控三管一协调。

21、设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的技资目标。

（即三控制及总投资目标）

+21、供货方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。

+21、建造师的业务范围并不限于在项目实施阶段的工程项目管理工作，还包括项目决策阶段的管理和项目使用阶段的物业管理（设施管理）工作。

22、项目总承包方项目管理的目标包括:

三控制+安全。

（1）工程建设的安全管理目标;

（2）项目的总技资目标和项目总承包方的成本目标（其前者是业主方的总投资目标，后者是项目总承包方本身的成本目标）;

（3）项目总承包方的进度目标;

（4）项目总承包方的质量目标。

项目总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。

23、项目总承包方项目管理的主要任务包括:

三控三管一协调、

（1）安全管理;

（2）项目的总投资控制和项目总承包方的成本控制;

（3）进度控制;

（4）质量控制;

（5）合同管理;

（6）信息管理;

（7）与项目总承包方有关的组织和协调等。

24、工程总承包项目管理的主要内容应包括:

（高频考点）

（1）任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划;

（2）实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理;

（3）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。

25、施工方项目管理的目标包括:

（1）施工的安全管理目标;

（2）施工的成本目标;

（3）施工的进度目标;

（4）施工的质量目标。

26、当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包管理方，或与业主方签订合同，由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。

27、施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，也会涉及设计阶段。

在动用前准备阶段和保修期施工合同尚未终止，在这期间，还有可能出现涉及工程安全、费用、质量、合同和信息等方面的问题，因此，施工方的项目管理也涉及动用前准备阶段和保修期。

28、影响一个系统目标实现的主要因素：

组织因素、人的因素（它包括管理人员和生产人员的数量和质量）、方法与工具（它包括管理的方法与工具以及生产的方法与工具）。

即：

组织+人+方法+工具。

其中，组织是目标能否实现的决定性因素。

★★29、控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。

如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。

30、组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。

31、组织结构模式反映了组织系统中各子系统之间或各元素（工作部门或各管理人员）之间的指令关系。

32、组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。

组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。

33、工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。

34、组织工具是组织论的应用手段，它包括:

四图二表

（1）项目结构图;

（2）组织结构图（管理组织结构图）；

（3）工作任务分工表;

（4）管理职能分工表;

（5）工作流程图;

（6）合同结构图等。

35、项目结构图（WBS）是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。

（分解工作任务，表述所有工作任务及其层次关系）。

36、项目结构的分解应与整个工程实施的部署相结合，并与将采用的合同结构相结合。

37、项目编码的目的：

为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理。

38、项目结构的编码依据项目结构图。

39、项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码的基础。

40、四图的区别

表达的含义

图中矩形框的含义

矩形框连接的表达

★项目结构图

工作任务（对象关系）

任务

直线（无箭头）

组织结构图

组织关系（指令关系）

工作部门

单向箭线

合同结构图

合同关系

参与单位

双向箭线

★工作流程图

逻辑关系

工作内容（工作、执行者）

项目结构图：

方框+直线；

方框代表任务；

反应对象关系（用来逐层分解任务）。

组织结构图：

方框+单向箭线；

方框代表部门；

反应组织关系（指令关系）。

合同结构图：

方框+双向箭线；

方框代表单位；

反应合同关系。

工作流程图：

方框+菱形框+单向箭线；

方框代表工作，菱形框为判别条件；

反应逻辑关系。

41、三种典型的组织结构模式：

职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构：

（1）职能组织结构：

有多个矛盾的指令源，会导致“多头领导”，适用于大型工程

（2）线性组织结构：

每个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。

但指令路径长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。

仅适用于小型工程。

（3）矩阵组织结构：

指令源为两个，适用于大的组织系统。

42、项目组织结构图反映一个组织系统（如项目管理班子）中各子系统之间和各组织元素（如各工作部门）之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。

而项目结构图描述的是工作对象之间的关系

+42、工作任务分工表

（1）项目各方都应该编制各自的项目管理任务分工表：

每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。

（2）在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。

（3）项目管理工作任务分工表编制流程：

任务分解→明确各方工作任务→编制工作任务分工表。

（4）为了编制项目管理工作任务分工表，首先应对项目实施各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上定义项目经理和费用（投资或戚本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。

（5）任务分工表是反映了项目经理、主管工作部门、主管人员等主体之间的关系。

（6）在工作任务分工表（见表1Z201033-2）中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。

在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。

<

1>

任务分工表主要明确哪项任务由哪个工作部门（机构）负责主办，另明确协办部门和配合部门，主办、协办和配合在表中分别用三个不同的符号表示;

（即编制项目管理工作任务分工表的目的是为了明确各项任务的负责部门及配合或参与部门（或个人））

2>

在任务分工表的每一行中，即每一个任务，都有至少一个主办工作部门;

3>

运营部和物业开发部参与整个项目实施过程，而不是在工程竣工前才介入工作。

+42、管理职能分工表

（1）项目各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。

（2）管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。

管理职能分工表也可用于企业管理。

（3）我国多数企业和建设项目的指挥或管理机构，习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务（包括责任、权利和任务等）。

工业发达国家在建设项目管理中广泛应用管理职能分工表，以使管理职能的分工更清晰、更严谨，并会暴露仅用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾。

如使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。

43、两表的区别：

任务分工表中的任务最终落实到人，职能分工表中的职能最终落实到岗位。

44、任务分工表主要明确哪项任务由哪个工作部门（机构）负责主办。

（反映了项目经理、主管部门、主管人员等主体之间的关系）。

45、管理的五项职能：

管理是由多个环节组成的过程，这些组成管理的环节就是管理的职能。

（1）提出问题;

（2）筹划：

提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析;

（3）决策;

（4）执行