电商公司全套管理规章制度汇编(组织架构、岗位职责说明、企业制度)文档格式.docx
《电商公司全套管理规章制度汇编(组织架构、岗位职责说明、企业制度)文档格式.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《电商公司全套管理规章制度汇编(组织架构、岗位职责说明、企业制度)文档格式.docx（173页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
2.1 组织架构 16
2.2 运营部职能 17
2.3 商品部职能 17
2.4 推广部职能 17
2.5 营销部职能 17
2.6 销售部职能 18
2.7 物流部职能 18
第3章电商企业行政管理制度 19
3.1 印章管理规定 19
3.2 公文管理规定 23
3.3 信息管理规定 32
3.4 合同管理规定 36
3.5 会议管理规定 50
3.6 人力资源制度 57
3.6.1 员工招聘、甄选管理制度57
3.6.2 员工培训考核管理制度59
3.6.3 录用与辞退管理制度 66
3.6.4 员工作息、休假管理制度 71
3.6.5 员工奖惩管理制度 85
3.6.6 员工调动管理制度 94
3.6.7 员工档案管理制度 96
3.6.8 人才储备管理制度 98
3.6.9 岗位资格认可管理制度102
3.6.10 干部的任职、调整管理制度103
3.7 档案管理制度………………………………………………………………………………106
3.8 保密制度……………………………………………………………………………………115
3.9 办公用品管理规定………………………………………………………………………119
3.10 办公设备管理规定………………………………………………………………………122
3.11 局域网管理规定…………………………………………………………………………126
3.12 车辆管理规定……………………………………………………………………………131
3.13 出差管理规定……………………………………………………………………………135
3.14 企业文化建设管理大纲…………………………………………………………………145
3.15 商标管理规定……………………………………………………………………………148
3.16 VIS形象识别系统管理规定……………………………………………………………162
3.17 网站与文化信息采编管理规定……………………………………………………………166
3.18 部门协作事项限时完成规定…………………………………………………………172
.
第1章电子商务公司组织结构设计的程序
1.1概述
组织结构设计是企业管理的常用手段，组织设计指的是建立或改
造一个组织的过程，即对组织活动和组织结构的设计和再设计，是把任务、流程、权力和责任进行有效组合和协调的活动。
在平日的运营当中企业往往总是通过组织设计，为企业的全体员工一一指派职责并协调其工作，以期在达成企业经营目标的过程中获得最佳的工作绩效。
组织设计的结果是形成新的企业组织结构。
其内容包括：
1、 各岗位职务的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合。
2、 建立职权指挥系统、控制幅度和集权分权等部门与部门、人与人之间相互影响、协调和控制的机制。
3、 建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效的协调和管理手段，形成一套管理机构，以及与之相配套的支持系统，如领导制度、管理程序、工作标准、规定制度等。
组织设计的基本功能就是要协调组织中全体人员与该组织的任务、目标之间的关系，使该组织适应企业完成目标的需要，最大限度地发挥全体人员的能量与积极性，成为一个具有凝聚力的整体。
1.2组织结构的重要性
组织结构对企业的重要性不言而喻，从表面上看，企业面临着很多不良的组织结构带来的问题，如：
责任不清、权限不明、越级报告、部门主义、目标紊乱、机构臃肿、管理僵化、运营失控。
发展迅速的企业更是经常遇到这样的问题，企业发展的速度太快，企业的组织结构经常跟不上其发展。
而这些都需要科学的组织结构设计来解决问题。
从构建企业的的内部秩序来说，组织结构设计可以保障公平责权利的分工以降低内耗，达到企业内部的秩序构建的目的。
从企业的运营效率而言，企业的运营效率=岗位效率+系统协同，企业需要组织结构设计将工作进行分解至每个岗位上，以专业化的分工来加快企业运营的速度。
同时需要组织结构设计中的协调机制来进行岗位与岗位之间的、部门与部门之间的有效协同，通过协同来整合各个部门、各个岗位的工作以达成整个企业的目标。
非常明显的是：
结构效率优先于运营效率，单个个体再大的本事，再高的素质，在一个失效或低效的组织中工作都是痛苦的。
缺乏科学的组织结构企业将会在部门扯皮等内耗当中痛苦的生存。
1.3企业病的根源
当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。
之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：
例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。
所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。
尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。
但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。
组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。
因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。
不同的战略：
组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。
就像
蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；
羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。
如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？
不同的发展阶段：
在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。
在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存，组织结构需要简单，围绕主要职能来设置部门，如果组织结构过于臃肿、部门过多，就会造成流程
割裂、效率低下，企业的生存就会出现问题。
当企业发展壮大，如果仍然粗略的设置组织结构，就会造成重要职能薄弱或缺失，企业就会缺乏相应的能力，企业的发展就会受到影响。
就像人小的时候，如果穿过大的鞋，就会举步维艰，怎么也跑不快；
当长大成人，如果再穿
小时候的鞋，跑的过程中一定会受到束缚、疼痛难忍。
不同的环境：
企业面临的环境决定了组织结构的特征。
就像沙漠的干旱和风沙决定了骆驼需要高高的驼峰储存水分和养料，海水的高阻力决定了鱼儿的流线型身躯。
如果把企业视作人体，组织结构就像是骨架，当骨架产生扭曲变形的时候，人体必然会产生病痛，甚至会使某些部位无法正常运作。
因此，当企业出现问题的时候，一定不能忘记思考问题背后的问题——组织结构是否已经不适合企业。
1.4如何设计合适的组织结构
虽然有很多关于组织结构设计的理论，但在现实的管理中企业仍然异常困惑：
究竟选择什么样的组织结构才是合适的？
理论上完美的组织结构，为何却难以实施？
如何设计合适的组织结构
1. 时刻牢记一条法则和八大原则
一条法则就是德鲁克在《21世纪的管理挑战》中所说的：
没有唯一正确的组织结构，只有普遍适用的组织原则。
组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，组织结构的设计要受到企业战略、内外部环境、人员素质、企业生命周期等因素的影响，并且在不同的环境、不同的时期、不同的使命下有不同的组织结构模式。
因此，只要能实现企业的战略目标，增加企业对外竞争力，提高企业运营效率，就是合适的组织结构。
且不可迷信所谓先进的组织结构模式，也不可照搬照抄优秀企业的组织结构。
八大原则是指：
服务战略和目标的原则、专业化原则、统一指挥原则（命令一元化原则）、分工协调原则、有效管理幅度原则、层级原则、集分权原则、责权对等原则。
这八条原则是组织结构设计的基本原则，已有许多相关的论述，在此不再赘述。
2. 注意组织结构设计的五大要素
组织设计不是一张密密麻麻的组织结构图那么简单，在一个个方框之中其实暗含着“职能结构”、“职权结构”、“层级结构”、“部门结构”和“管理流程”等五大要素，只有这五个方面都协调清晰，组织管理才能顺畅。
1） 职能结构：
是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。
其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。
设计职能结构包括两个层次，一是基于公司关键价值链的主流程所需的一级职能设计，包括主流程的各个环节，再增加对于关键控制点的检查和控制，即构成了一级职能，这也往往是划分部门职能的依据；
二是在主流程之外的其他流程和辅助流程所需的职能设计，这往往是设计岗位职能的依据。
2） 层次结构：
是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。
其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性等。
管理层次是从最高管理机构到最低管理机构的纵向划分，其实质是组织内部纵向分工的表现形式，主要是各种决策权在组织各层级之间的划分。
右图展示了在集权程度不同的公司里，各类决策是如何在各层次之间划分的。
一般的，管理层级的多少取决于公司的规模、组织的分散程度、管理者的能力、员工素质、市场环境的复杂性、公司集权程度等因素。
管理层级如果过多，最直接的结果会导致信息失真、决策缓慢、反应迟钝、官僚主义严重，附带的还可能会使组织臃肿、管理效率低下、组织成本过高。
3） 部门结构：
是指各管理部门的构成（横向结构）。
其考量维度
主要是一些关键部门是否缺失或优化。
从组织总体型态，各部门一、
二级结构进行分析。
部门结构的设计有三个方面，首先是依据一级职
能设立部门，在设立部门的时候需要遵循的原则包括：
分工协调原则、
最少部门原则、目标统一原则、指标均衡原则等，最重要的原则是面
向客户原则。
其次是部门之间的横向关系设计，部门关系包括协调协
作和监督制约，横向协调是调节组织部门之间关系的重要手段，制约
机制的设计就是从反面来预防部门行为偏离航向。
最后是部门内部结
构的设计，包括部门二级职能划分和岗位设置。
岗位设置需要依照以
下原则进行：
因事设岗、工作丰富化、最少岗位数、客户导向、规范化与系统化以及基于一般性规律。
4） 职权结构：
是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及
相互关系。
主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。
职权设计就
是全面正确的处理上下级之间和同级之间的职权关系，把各类型的职
权合理分配到各个层次和部门，建立起集中统一、上下左右协调配合
的职权结构。
职权设计主要包括：
Ø
按照专业分工，各部门所享有的相应职权；
按照在各项工作中同级部门之间的协作关系，各自享有的相
应职权，如决定权、确认权、协商权；
按照有关部门之间的横向制约关系所确定的监督权。
职权设计成功的关键在于设计一个能够在组织运作过程中发挥
优势的动态模型，能够及时根据环境变化，作出适当的自我修复与调整。
其难点在于参谋职权和职能部门职权的设计。
5）管理流程：
是指组织结构不但需要符合企业的核心业务流程，
还需要与企业的管理流程相配套，组织结构中的各个部门需要借助流
升级会员 