房地产公司计划管理与项目快速开发思考.ppt

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计划管理与项目快速开发的思考,集团工程管理部,项目开发计划编制要点,项目开发的周期分析,项目计划管理存在的问题,标准工期与绩效指标介绍,效率提升与工作改进的思考,计划管理与项目快速开发的思考,与同行的比较,旭辉集团现状,项目开发的周期分析,项目开发周期构成,与同行的比较,旭辉集团现状,项目开发的周期分析,项目开发周期构成,项目开发涵盖的阶段：

设计与报批报建、工程施工、验收与交付,与同行的比较,旭辉集团现状,项目开发的周期分析,项目开发周期构成,验收、交付,项目开发涵盖的阶段：

设计与报批报建、工程施工、验收与交付,与同行的比较,旭辉集团现状,项目开发的周期分析,项目开发周期构成,验收、交付,项目开发涵盖的阶段：

设计与报批报建、工程施工、验收与交付,与同行的比较,旭辉集团现状,项目开发的周期分析,项目开发周期构成,验收、交付,项目开发涵盖的阶段：

设计与报批报建、工程施工、验收与交付,与同行的比较,旭辉集团现状,项目开发的周期分析,项目开发周期构成,样板段提前实施，是目前实现快速销售的途径之一,大面积开工,开盘,主体封顶,提前,办理预售证,与同行的比较,旭辉集团现状,项目开发的周期分析,项目开发周期构成,大面积开工,开盘,主体封顶,提前,办理预售证,项目前期研究（在拿地前完成产品定位及方案研究）是加速开发的重要手段,与同行的比较,旭辉集团现状,项目开发的周期分析,项目开发周期构成,与同行的比较,旭辉集团现状,项目开发的周期分析,项目开发周期构成,447,集团大多项目拿地到开工周期520个月（平均约447天，约14个月）,与同行的比较,旭辉集团现状,项目开发的周期分析,项目开发周期构成,723,集团已竣工项目开工到竣工周期约两年（平均723天）,与同行的比较,旭辉集团现状,项目开发的周期分析,项目开发周期构成,项目拿地到方案批复周期523个月（平均478天，约15个月）,与同行的比较,旭辉集团现状,项目开发的周期分析,项目开发周期构成,项目方案批复到取得施工许可证周期49个月（平均144天）,与同行的比较,旭辉集团现状,项目开发的周期分析,项目开发周期构成,项目开工到开盘周期610个月（平均305天）,与同行的比较,旭辉集团现状,项目开发的周期分析,项目开发周期构成,旭辉：

拿地到方案批复工期620个月（平均约478天）,万科：

拿地到方案批复实际工期615个月（平均约314天）,与同行的比较,旭辉集团现状,项目开发的周期分析,项目开发周期构成,旭辉：

拿地到开工工期528个月（平均约447天）,万科：

拿地到开工实际工期917个月（平均约435天）,与同行的比较,旭辉集团现状,项目开发的周期分析,项目开发周期构成,旭辉：

开工到开盘工期510个月（平均约305天）,万科：

开工到开盘实际工期56个月（平均约159天）,与同行的比较,旭辉集团现状,项目开发的周期分析,项目开发周期构成,旭辉：

实体施工周期较长。

万科：

实体施工周期较短。

与同行的比较,旭辉集团现状,项目开发的周期分析,项目开发周期构成,旭辉：

工程实体竣工后，短期内交房。

万科：

工程实体竣工后，交房前预验、整改周期较长。

与同行的比较,旭辉集团现状,项目开发的周期分析,项目开发周期构成,旭辉：

物业介入时间较晚，对客户感受环节关注不足,项目计划管理存在的问题,08年项目计划管理问题,项目计划管理存在的问题,08年项目计划管理问题,计划管理专岗人员不到位或岗位职责界定模糊，项目计划实施缺乏系统支持与强有力的组织保障；,苏州项目一度出现计划管理空白；08年9月10月期间不能完成正常的计划信息反馈。

北京事业部计划管理人员经过几次调整，目前由两人分工管理两个项目,项目计划管理存在的问题,08年项目计划管理问题,以项目为中心的团队协作意识不足，计划跟踪、协调的管理机制、手段还不成熟；,项目样板段策划书编制、提交过程反应的问题,按照管控流程要求，新开发项目提前编制样板段策划书，工程管理部于09年1月7日发出上报样板段策划书的通知，各地行动效率不同。

廊坊、嘉兴项目启动、工作准备不足，协调时间过长。

项目计划管理存在的问题,08年项目计划管理问题,计划实施受外界影响，后续计划的评估、优化、调整等工作被动。

项目运营计划、开发计划上报过程不严谨,案例：

廊坊-高尔夫花园项目计划调整过程,原计划08-8-31完成方案批复，因项目容积率调整，整体方案调整，重新办理规划用地许可证等报建手续，整体报建工作从8月起已经无法按计划实施；,9月份报：

等待方案批复,10月份报：

等待方案批复,11月份报：

等待方案批复,重新办理建设用地规划许可证,12月份报：

等待方案批复,项目计划管理存在的问题,08年项目计划管理问题,计划实施受外界影响，后续计划的评估、优化、调整等工作被动。

项目运营计划、开发计划上报过程不严谨,案例：

廊坊-高尔夫花园项目计划调整过程,08年12月事业部上报财务管理部09年经营计划，经核实，项目开发计划节点出现变更,08年12月,上报财务经营计划，经核对，计划节点变更,项目计划管理存在的问题,08年项目计划管理问题,计划实施受外界影响，后续计划的评估、优化、调整等工作被动。

项目运营计划、开发计划上报过程不严谨,案例：

廊坊-高尔夫花园项目计划调整过程,09年1月，工程管理部根据计划版本问题要求各单位重新核对项目开发计划，并说明计划变更原因。

项目计划管理存在的问题,08年项目计划管理问题,计划实施受外界影响，后续计划的评估、优化、调整等工作被动。

项目运营计划、开发计划上报过程不严谨,案例：

廊坊-高尔夫花园项目计划调整过程,09年2月，北京事业部上报核对后的24节点计划，计划节点再次变更,09年2月,重新上报计划，再次调整计划节点,计划编制与责任落实工作不完善,计划工作简单罗列，逻辑性不强,项目计划管理存在的问题,08年项目计划管理问题,项目计划编制基础工作不严谨,对项目评估、计划编制能力不足,项目开发总体计划编制反应的问题,计划编制与责任落实尚未完整结合,计划工作简单罗列，缺少必要的逻辑关系,项目计划管理存在的问题,08年项目计划管理问题,项目计划编制基础工作不严谨,对项目评估、计划编制能力不足,项目开发总体计划编制反应的问题,计划编制与责任落实尚未完整结合,计划工作简单罗列，缺少必要的逻辑关系,项目计划管理存在的问题,08年项目计划管理问题,项目计划编制基础工作不严谨,对项目评估、协调计划编制能力不足,项目开发总体计划编制反应的问题,项目计划管理存在的问题,08年项目计划管理问题,缺乏项目运营体系支持，项目全生命周期的开发计划难以确定，影响后续开发效率。

廊坊项目、重庆朗香郡项目首期计划确定后，后续开发计划无法确定。

后期开发工作不能及时开展，整体经营效率受到影响。

项目计划管理存在的问题,08年项目计划管理问题,缺乏信息平台的支持，计划管理效率较低，计划管理深度不够；,项目开发总体计划涵盖的工作内容多、涉及专业跨度大，一旦24节点计划调整，换版工作量较大；无法短期完成审核工作。

计划编制原则,项目开发计划编制要点,计划编制过程,计划编制模版介绍,按照合理工期预排计划适用于没有强制期限的计划编制,从任务起点开始编制全过程计划，需要对未来事件合理预期；任务结束时间无强制性其合理性有赖于过程经验的积累,项目开发计划编制要点,分期项目后期计划的编制,计划编制原则,计划编制过程,计划编制模版介绍,按照任务目标倒排计划适用于已经确定经营计划的项目,任务结束时间已经确定，据此确定任务起点及过程；对过程的可控性要求较高；,项目开发计划编制要点,计划编制原则,计划编制过程,计划编制模版介绍,兼顾目标与合理工期优化计划计划评估、风险预测,项目开发计划编制要点,通常计划编制程序：

1）倒排计划：

经营目标计划任务结束点过程控制节点；2）评估计划：

执行过程的合理周期评估，特殊影响因素预测,计划编制原则,计划编制过程,计划编制模版介绍,计划由近期到远期逐步深化的过程,远期目标简捷、清晰,近期计划周密、合理,近期,远期,项目开发计划编制要点,计划编制原则,计划编制过程,计划编制模版介绍,充分估计整体工作量,根据个人能力分配任务,自上而下的任务分解过程,对整体的工作量估计，估计项目每一个模块的工作量及难度，制定初步计划，确定任务的时间段。

根据项目成员的职能分工分配任务（需要考虑到个人能力问题）。

因人而异，发挥专长。

项目开发计划编制要点,计划编制原则,计划编制过程,计划编制模版介绍,计划编制模版介绍,007行动系列里程碑节点确定，发出A级指令,自上而下的任务分解过程,主要节点目标的控制分工,项目开发计划编制要点,计划编制原则,计划编制过程,计划编制模版介绍,007行动系列里程碑节点确定，发出A级指令,自上而下的任务分解过程,主要节点目标的控制分工,007行动系列关键工作节点确定，发出B级指令,项目开发计划编制要点,计划编制原则,计划编制过程,007行动系列关键工作节点确定，发出B级指令,007行动系列里程碑节点确定，发出A级指令,自上而下的任务分解过程,主要节点目标的控制分工,007行动系列我的作业起止点,以节点目标为期限的作业计划深化,项目开发计划编制要点,计划编制原则,计划编制过程,计划编制模版介绍,007行动系列里程碑节点确定，发出A级指令,自上而下的任务分解过程,主要节点目标的控制分工,007行动系列关键工作节点确定，发出B级指令,007行动系列我的执行计划,以节点目标为期限的作业计划深化,探险寻宝系列谁会影响我的工作？

本专业任务加入其他专业应提供的成果或条件，将其内化为计划中的关联任务,项目开发计划编制要点,计划编制原则,计划编制过程,计划编制模版介绍,收集各专业、各岗位的深化作业计划,从分散到集中的计划系统整合,汇总各专业、岗位深化的作业计划，核对关键节点的控制期限要求。

审核、完善横向协作的关联任务,将专业之间相互关联的任务纳入重要监控点。

项目开发计划编制要点,计划编制原则,计划编制过程,计划编制模版介绍,管理边缘区域的任务,多项目计划管理：

项目任务同其他项目中的任务有相关性在项目计划中显示出外部关联任务（影子任务），明确各方的合作、协同关键点。

明确分工、协同的焦点。

建立对关联任务的预警机制和事后责任追究依据。

项目开发计划编制要点,计划编制原则,计划编制过程,计划编制模版介绍,项目开发总体计划编制参考模版,根据项目开发基本流程与工作性质划分三个模块,计划编制原则,计划编制过程,计划编制模版介绍,项目开发计划编制要点,计划编制原则,计划编制过程,计划编制模版介绍,项目开发总体计划编制参考模版,模块一：

报批报建与样板段实施（获取“四证”、积蓄客户、首段开盘）,项目开发计划编制要点,项目开发总体计划编制参考模版,模块二：

工程全面实施（平衡资源、服从销售、优化成本）,计划编制原则,计划编制过程,计划编制模版介绍,项目开发计划编制要点,项目开发总体计划编制参考模版,模块三：

工程验收与交付实施（控制风险、面向客户）,计划编制原则,计划编制过程,计划编制模版介绍,项目开发计划编制要点,项目开发计划编制模版,模块一：

报批报建与样板段实施,模版使用要点：

1）确定主要工作节点,2）补充配合工作节点,3）整体平衡、优化,4）落实责任主体,计划编制原则,计划编制过程,计划编制模版介绍,项目开发计划编制要点,项目开发计划编制模版,模块二：

工程全面实施,计划编制原则,计划编制过程,计划编制模版介绍,项目开发计划编制要点,项目开发计划编制模版,模块二：

工程全面实施,模版使用要点：

1）确定工程管理区、段,2）初排控制节点,3）权衡配合工作,4）平衡、协调、优化,计划编制原则,计划编制过程,计划编制模版介绍,项目开发计划编制要点,项目开发计划编制模版,模块三：

工程验收与交付实施,计划编制原则,计划编制过程,计划编制模版介绍,项目开发计划编制要点,项目开发计划编制模版,模块三：

工程验收与交付实施,模版使用要点：

1）确定交付区、段,2）根据里程碑节点确定主要工作节点,3）安排配合工作,4）平衡、协调、优化、落实责任人,