面试官技能训PPT资料.ppt

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朱元璋对解缙的面试；

第二节面试的过去与未来,面试形式丰富多样；

结构化面试成为面试的主流；

提问的弹性化；

面试测评的内容不断扩展；

面试考官的专业化；

面试的理论和方法不断发展。

1.按面试的标准化程度来分类,结构化面试,非结构化面试,半结构化面试,面试题目、面试实施程序、面试评价、考官构成等方面都有统一明确的规范。

部分因素有统一要求，如有统一的程序和评价标准，但面试题目可以根据面试对象而随意变化。

对与面试有关的因素不作任何限定的面试，也就是通常没有任何规范的随意性的面试。

结构化面试概述,结构化面试是目前使用最为常见的人事评价手段之一。

结构化面试从面试程序、面试内容、评价标准及面试时间等方面都进行了严格的要求，可以说是流程清晰、内容严密。

结构化面试根据胜任力模型中选人标准的通用六个维度来设计面试问题。

因此，结构化面试中提出的问题仅与工作的要求有关，客观地收集并评价候选人的信息，尽量避免了由于各种评价误差，如：

主观印象、第一印象和随机性等结果产生的偏差。

2.按面试实施的方式来分类,3.按面试的进程来分,按面试的进程来分，可以将面试分为一次性面试和分阶段面试。

分阶段面试一般分初试、复试两个阶段。

初试,复试,人事或招聘经理进行面试，主要是对应聘者的综合素质进行把关，看是否与公司的企业文化合拍。

用人部门负责人进行面试，主要是考察应聘者的专业知识、专业技能（含实践经验、管理能力等）。

当应聘人员为部门主管级以上人员（含主管级）及特殊岗位人员（如技术、财务、法务等）时，由用人部门的主管副总/总经理与用人部门负责人一同复试。

复试可以隔天安排，也可以紧接就进行安排。

为了尽快抢到人才，我们建议缩短面试流程，尽量将初试、复试安排在同一天完成。

4.按面试题目的内容来分,按面试题目的内容来分，面试可分为经验性面试和情景性面试。

经验性面试,情景性面试,主要提问一些应聘者过去的工作经验的相关问题。

面试题目主要是一些情景性的问题，即给定一个情景，看应聘者在特定的情景中是如何反应的。

情景性面试比如，面试官会讲述一些关于公司的信息，同时提出一个公司面临的问题或者所处的两难困境。

情景可以仅仅是口头上的表达，当然也可以是书面形式的。

公司和事件可以是真实的事例，也可以是虚构的。

面试者对根据该情境性问题给出一些答案或者建议。

选拔面试是最常用的甄选工具之一，并行之有效。

是否能发挥优势，关键在于面试官本身的素质和能力。

许多招聘负责人的年龄都较小，面试经验也少，往往只能通过候选人以往的经验来判断这个人适不适合岗位要求。

特别是许多年轻的HR，他们最头痛的一件事就是面试管理层的人，面试到最后反被对方控制住了，也就没办法客观准确地鉴别对方。

另外，许多直线部门的经理或负责人，面试时，也仅仅从岗位工作的经验或技能角度去面试员工，而忽略人才选拔的其他各个维度；

或者是不知道自己该挖掘哪些信息，该怎样挖掘想要的信息，该如何判定所获得信息的真伪等的。

因此，面试不能仅凭感觉。

面试官必须参加面试技能的培训，比如，如何通过特定的问题挖掘自己想了解的信息，如何观察候选人，如何判断候选人所反馈信息的真伪等等。

在掌握了面试的技能之后才有资格参与面试工作，就像上岗需要合格证一样。

个人总结，对面试官的主要要求有：

较为丰富的工作经验和人生阅历；

掌握面试知识和技能、熟悉面试实施流程；

熟知待招聘岗位的岗位职责和任职资格，熟悉公司的企业文化和制度；

亲和、友善、坦诚、公正，良好的沟通能力和敏锐的洞察力；

自信、稳定的情绪，拥有驾驭面试过程和时间控制的能力；

拥有爱才惜才之心，能够深入挖掘应聘者的价值，让应聘者充分自我展示。

第二章面试的误区及原则,面试的误区,面试的原则,自古以来，识人是一件很难的事儿。

诸葛亮还要“挥泪斩马谡”呢，何况你我凡人，更何况仅仅通过一两次面试就要做出判断？

因此，面试是一个技术活儿。

如果未能掌握面试的技能，我们很可能会出现下面这些误区，看看您有没有这些情况？

既不了解待招聘岗位的岗位职责和任职资格，或也没有提前（至少15分钟）看阅应聘者简历或准备面试问题。

不了解岗位要求的面试者只能选出他/她自己认为合适的人，而不是真正适合招聘岗位的人。

不懂得胜任素质模型及相应的面试问题，提问缺乏针对性，或没有做任何面试记录，面试后对应聘者的印象很快就忘记了。

说得太多，成为了“自我秀”的舞台，或过度渲染工作以吸引应聘者。

面谈变质询；

或面试时，坐姿不正（如后仰型），显得不尊重应聘者。

面试官即公司的品牌形象，面试过程即体现了公司的文化氛围，如果是前者这样的面试方式，试想，还有人敢来公司吗？

倾向于过高评价与自己相似的人。

当我们赞扬与我们相似的人时，实际是在强调自身的价值。

（例如，一个MBA毕业的管理者可能倾向于选择拥有同样证书的人。

）,如同人的第二次婚姻一样，人们倾向于寻找一个与过去不满意的人的特点相反的人；

或寻找一个与过去满意的人的特点完全一致的人。

又称光环效应，指人们对他人的认知判断首先主要是根据个人的好恶得出的，然后再从这个判断推论出认知对象的其他品质的现象。

三国演义中曾与诸葛亮齐名的庞统去拜见孙权，“权见其人浓眉掀鼻，黑面短髯、形容古怪，心中不喜”；

庞统又见刘备，“玄德见统貌陋，心中不悦”。

面试就是一个“不断排除”的过程。

这很像是一次相亲或者初次约会,我们可以很容易在第一眼“淘汰”对方，你自己知道你永远不会与这种人结婚，相反，我们却很难在第一次就做出嫁给/迎娶对方的决定。

这种推荐其实很多时候是不可靠的。

要求太高，不切实际。

基于以上的一些误区，我们根据以往的工作经验并结合所学，总结出如下的一些面试原则或注意要点：

第三章素质模型及面试问题,素质模型,面试问题,请试着回答以下两个问题：

校园招聘：

候选人从来没有工作经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？

社会招聘：

候选人有工作经验，那也是在别的公司的经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？

3.1.1任职资格（Qualification）,什么样的人来做最适合？

这就是任职资格。

任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求，它常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表达，也称胜任素质（Competency）。

一般的招聘广告中，对每一个岗位都会有非常清晰的任职资格描述。

符合任职资格的标准，我们才能有初步的录用意向。

但是，经验仅仅只是证明了你过去做过了这件事情，拥有相关的经历或阅历，但不能够证明你就胜任未来的工作。

盖洛普咨询公司通过调查26万职业经理之后，得到如下观点：

“具有天生的才干是选拔的核心要点”。

另外，微软的观点是：

微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。

因此，微软注重招聘时的慧眼识真珠而不是后来的经验。

无论是“天生的才干”，还是“先天的智慧”，我们可以用“素质”来概括其含义。

1）素质的定义,企业的任职资格通常在岗位说明书中以胜任素质模型的形式体现。

我们先来看一看什么叫做素质。

素质，又称“能力”、“资质”、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是有卓越成就者和表现平平者区分开来的深层次特征的集合，反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。

素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。

2）素质的特征,素质是由先天的秉赋发展而来的。

素质的形成以秉赋为前提和基础，但素质不是与生俱来的，而是成长的积淀。

如果说秉赋是潜在的自我，那么素质则是现实的自我。

素质具有稳定性，素质并不只存在于一时一事中，而是表现为一个人某种经常和一贯性的特点。

因此，我们通过胜任素质模型来选人是可靠的。

但素质也具有可塑性，个体的素质是在遗传、环境和个体能动性三个因素共同作用下形成和发展的，并非天生不可变的。

因此，我们选人时，也要关注候选人的发展潜力，而不能局限于其现有的素质表现。

3）素质判断的难度,素质比工作业绩抽象，更不容易把握；

素质是人所共知但又难于说清楚的，因此对其判断的主观性很大；

个人在自我讲述中容易夸大自己的优点、有选择地述说，或者将自己的理想和希望与实际工作相混淆。

4）怎样了解素质,通过关键工作事件了解员工的素质，包括事件背景、个人的行动以及业绩成果等；

了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望尤其是其在那个情景中究竟是如何做的；

尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法而不要依赖他们自己的总结。

1）胜任素质模型的定义,我们一直在寻找这样的人：

他是最适合某个特定岗位。

实际上，我们在招聘之前，已经有了这个人的轮廓，并详细界定了他的各种素质和能力。

招聘要做的，就是找到对号入座的人，虽然很多时候我们找不到完全符合的”,“,HR,这个轮廓就是胜任素质模型。

1）胜任素质模型的定义,胜任素质模型就是某具体岗位所要求的一系列不同素质要素的组合。

素质模型中各要素的表现形式和重要性分别有两种典型的模型可形象地表现出来。

即“素质的冰山模型”或“素质的洋葱头模型”，但无论是哪一种模型，从表层到深层或从外到内都依次包含“知识、技能、价值观/态度、社会角色、自我形象、个性、动机”等因素。

这些因素综合概括为任职资格或选人标准的通用六个维度，如右图。

这并不是说，外层特征不重要，我们可以用“外层特征是底线，内层特征是根本”来概括二者之间重要性的区别。

我们面试的方法，技巧再好，如果不清楚要什么样的人，也是白搭。

这里列举一些我们认为应该选择的。

虽然不同公司招聘不同类型的人，但以下几点恐怕具有普遍性。

无论是“素质的冰山模型”还是“素质的洋葱头模型”，外层或表层是外显的特征，内层或深层是内在的特征，其重要是后者大于前者。

我们往往迫于时间压力，在选人时不一定会坚持选人标准，很多时候会被候选人丰富的工作背景、知名企业的光环等给蒙蔽，而不做更多深层次的考察就决定录用。

其实选适合的人，最重要的是要看文化，看价值观，看求职动机。

注意：

2）选择什么类型的人,有的应聘者什么都懂一点，但什么都不精通。

而有的应聘者虽然有很多地方不如他人，但在某些点上有过人之处。

如果此人在某点上可以比他人做得更好，更透，说明此人有自己独特的方法或见解，在其它事情上同样可以做的更好，更透。

那么，我们一般宁可选择后者。

从求职的角度来讲，这也就是所谓“千招会不如一招精”的道理，当然，作为面试官，我们要能够擅长去发现这个闪光的亮点。

众所周知，人无完人，如果一个人自信心过度膨胀，认为自己没有缺点，或谈不出自己的缺点，这种人要慎重对待。

如果其信心爆棚，这种人可能受挫折太少，不利于应付未来工作中的复杂局面；

如果一个人谈不出自己的缺