组织及其功能PPT资料.pptx

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-其组织制度和行为规范对成员具有正式的约束力,人们在共同工作生活中，由于共同的兴趣爱好、共同的价值取向，以共同的利益和需要为基础而自发形成的组织。

实体组织,6,虚拟组织,在有关管理机构登记注册的组织,两个以上的独立实体，为了共同利益，在一定时期内结成的动态联盟,企业应具备的条件,7,以盈利为目的，依法从事商品生产、流通和服务等经济活动，并自主经营、自负盈亏、独立核算的营利性组织。

企业名称固定的经营场所,必要的设施组织机构及人员资本经营范围等,按企业的法律形式分类,有限责任公司,独资企业（个人业主制企业）合伙制企业公司制企业股份有限公司美国各类企业的分布状况:

8,业主个人单独出资，自主经营，经营成果归业主个人所有的企业,资料：

1999年8月30日第九届全国人大常委会第十一次会议通过了“中华人民共和国个人独资法”，并于2000年1月1日正式实施。

9,在法律上属自然人企业，不具法人资格业主对企业债务承担完全无限责任。

特征,由两人或两人以上的业主共同出资、联合经营、共负盈亏、共同承担责任的企业,特征,在法律上属自然人企业，不具法人资格,合伙人要对债务负无限连带清偿责任,连带株连，对合伙人负不起的债务部分负责到底,10,张三和李四合伙，张三投资比例为30%，李四的投资比例为70%，利润和债务如何分担?

公司由两个以上的股东以营利为目的，共同出资，依法定条件和程序设立的企业法人。

特征,集合性营利性独立性具有法人资格标准性,在法律上将一定的社会组织人格化，使其同自然人一样，成为法律上所规定的权利主体，能独立享受权利和承担义务,11,一、古典组织理论,代表人物,12,韦伯，德国社会学家“组织理论之父”,主要观点,正式系统以工作为中心维系结构内部相互关系的基础权力,合理化组织是专门用来作为实现既定目标的手段法律化有一系列的规则和程序，每个成员都必须依据相应的规则和程序去行使权力韦伯认为，从技术角度看，官僚制度是效率最高的组织形式，“精确性、工作的速度、任务的明确性、对文件的熟悉程度、活动的连续性、权限的划分、指挥的统一、严格的上下级关系、人员磨擦的控制以及在物质和人员方面的成本的减少，这一切在严格的官僚机构中将达到最佳的状态。

”,14,领导的权威是建立在职位基础上的从静态的角度出发以效率为目标来研究组织内部结构与管理的合理化，只考虑组织内部的因素，而不考虑外部环境的影响,15,16,代表人物,17,利克特（R.Likert），美国著名行为学家,主要观点,自然系统以人为中心-组织是由人组成的维系结构内部相互关系的基础,人际关系有效的组织模式应注重组织中的人际关系,人是组织中的灵魂，组织结构的建立只是为了创造一个良好的环境，使这个组织中的人能比较顺利地实现他们的共同目标从动态的角度出发，以建立良好的人际关系为目标，来寻求一个符合人际关系原则的组织,18,代表人物,巴纳德，曾任美国贝尔电话公司总经理现代组织理论之父,协作系统-由相互协作的个人组成主要观点包含三个基本要素：

协作的意愿共同的目标信息的联系一个开放的系统，它由若干子系统组成，并,且受到组织内外部各种环境因素的影响,19,一、组织设计的任务和结果,20,建立组织结构明确组织内部的相互关系,组织设计的任务,组织设计的结果,组织结构图部门职能说明书岗位结构图岗位职责说明书,指组织内部的结构框架，是对完成组织目标的人员、工作和信息所作的制度性安排。

可用结构图来表示。

部门是指具有独立职能的工作单元的组合。

一般包括部门名称、上下级隶属关系、协作部门、部门本职、部门宗旨、主要职能、主要责任、部门权力、岗位设置等内容,部门职能说明书,从中可清楚了解组织中各部门职能分工,21,岗位是由一组有限的工作集合而成的。

部门内部的分工可用岗位结构图表示。

岗位结构图表明了组织中的各种岗位及其岗位之间的权力关系。

岗位职责说明书岗位职责说明书应说明各岗位的具体职责和人员的素质要求。

一般包括：

岗位名称、上下级关系、岗位本职、主要工作、直接责任、岗位权力、岗位素质要求等,22,提高工作效率明确职责明确信息联系线稳定工作关系,23,岗位设计：

工作专门化部门化：

工作归类组织层次的确定,24,将实现组织目标必须进行的活动划分成最小的有机相联部分，以形成相应的工作岗位。

有意义的岗位应满足以下几个特征：

具有明确而且能够检验的目标存在的理由具有明确的职责，即明确该岗位所承担的任务或活动具有明确的职权,25,专业化程度,自主性,A（高，高）,B（低，高）,C（低，低）,D（高，低）,专业化程度,低,高,低,自主性,专家、学者、顾高问，高技能的手工艺者，设计人员，技术人员,高级管理人员,流水线、装配线工人，一般维修工，处理日常事物的办事员,生产、经营第一线的基层管理人员，销售员，装配线杂务工,26,1.专门化,2.岗位轮换,优点：

拓宽了员工的工作领域一定程度上减少了工作的单调和枯燥便于了解组织中的其他活动协调方便缺点：

培训成本高容易造成不适当的轮换,日本有些企业在中、低层的管理职位上进行定期或不定期的岗位轮换，以更好地培养和激励管理人员。

27,横向扩大员工的工作范围，将员工的工作范围向前后工序扩展，以使员工从事较为多样化的工作。

4.岗位丰富化纵向扩大工作范围，增加工作的深度。

将一部分管理权限下放给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作内、工作方法、工作进度等。

28,综合性工作团队,自我管理工作团队,解决问题式团队特定目标式团队,29,哈克曼（Hackman）和奥德汉姆（Oldham）将总结出工作设计的5个特征。

他们总结出工作应包括：

技能多样化。

工作应该使员工具有各种技能和才干。

工作确认（工作一致性）。

工作应该使员工感受到工作的完整性，并知道它的开始和结束。

工作重要性。

工作应给员工一种它对企业和社会有利的感觉。

自主性。

工作应该提倡自由、独立和分离，即员工在其职责和工作范围内有某些控制权。

反馈。

工作应该提供关于生产活动的清晰、及时的信息，员工应该得到关于他们工作做得如何的信息。

30,31,管理者对实现组织目标所必须的职能和活动进行分组业务的职能部门化提供的产品或服务部门化目标顾客部门化所覆盖的地区部门化流程部门化,32,按工作的相同或类似性进行归类，如企业中将从事相同工作的人进行归并，形成生产线、销售线、财务线、人事线等优点：

有利于对专业人员进行归口管理；

便于监督和指导；

可提高工作效率缺点：

容易出现部门主义；

整体管理较弱,33,总经理,人事部,总经理办公室,法律事务部,财务部生产部营销部,采购部,研发部,34,根据不同的产品种类来划分部门，各产品部门的负责人对某一产品或产品系列，在各方面都拥有一定的职权优点：

便于本部门内进行更好的协作；

可提高决策效率；

易于保证产品质量和进行核算缺点：

易出现部门化倾向；

整个组织行政管理人员过多，管理费用增加,35,总经理,人事部,总经理办公室,法律事务部,财务部,研发部,A产品事业部,供应部生产部营销部财务部,B产品事业部,供应部生产部营销部财务部,36,按地理区域设立部门，许多国际性的大公司常采用这种方式优点：

能对本地区环境的变化作出迅速的反应缺点：

地区部门和总部之间的管理职责划分较困难；

称职的管理人员稀缺,37,总经理,研发部财务部,人事部法律部,生产部营销部人事部财务部,中国市场部日本市场部,韩国市场部,澳大利亚市场部,38,根据顾客的需要和顾客群设立相应的部门优点：

能及时反馈顾客信息并满足其需要；

有利于企业建立核心专长并取得竞争优势缺点：

需要更多的能妥善处理与顾客关系的工作人员,39,总经理,零售商部,批发商部,法人团体部,40,按照工作或业务流程来组织业务活动优点：

充分发挥人员的技术优势；

对市场需求作出及时反应；

简化培训，会产生明显的学习经验曲线缺点：

部门间的紧密协作不充分；

不利于培养多面手的全面管理要人才,41,总经理,人事部,燃煤供应部,锅炉部汽轮机部发电机部送配电部,生产部,维修部,财务部,42,一个领导者可以直接而有效地领导和指挥下属的人数,43,管理层次,管理幅度,组织内部纵向管理部门所划分的等级数,苛希纳定律,西方管理学中有一条著名的苛希纳定律：

如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多四倍；

如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就要多六倍。

44,苛希纳定律告诉我们，在管理上并不是人多力量大，管理人员越多，工作效率未必就会越高。

苛希纳定律要求我们，要认真研究并找到一个最佳人数，以最大限度地减少工作时间，降低工作成本。

45,管理幅度越大，组织层次越少，所需的行政管理人员也越少；

管理幅度越小，所需的管理人员就越多，相应的组织层次也越多。

46,反向相关,14166425610244096,18645124096,层次1234567,管理幅度=4管理层次=7管理人员（16）=1365,管理幅度=8管理层次=5管理人员（14）=585,A锥形结构,B扁平行结构,假设一个部门操作工人数一定，为4096人,47,设管理人员的平均年薪为3.5万元人民币，B组织比A组织在管理人员工资上每年节省280万元。

从成本的角度上看，宽跨度明显更有效率但在某一点上，宽跨度会导致效率降低。

48,管理者的能力下属的成熟程度工作的标准化程度工作条件组织环境,49,扁平式组织管理幅度较大，组织层次较少的组织结构。

如图：

（管理36名员工）,50,管理幅度小，组织层次多的组织结构如图：

（管理36名员工）,51,52,1992年，沃尔玛超过西尔斯公司成为美国零售第一号零售商，管理大师汤姆彼特斯（TomPeters）在几年前就预测到这一结果，他说：

“西尔斯不会有机会的，一个12层次的公司无法与一个只有3个层次的公司竞争”彼特斯的这一结论清楚地反映了目前以宽跨度来设计扁平结构的趋势。

53,劳动分工统一指挥权责一致合理幅度,54,分工，能大大提高工人的熟练程度和专业技术水平,为什么要分工？

分工要适当，而且只有分工与合作结合起来才能产生较高的效率,分工越细越好吗？

55,每个下属应当而且只能向一个上级主管负责,56,手表定理,一个人只有一只手表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时，却无法确定准确的时间。

两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。

57,对同一个人或同一个组织，不能同时采用两种不同的方法来管理，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个组织或这个人无所适从。

58,上级能否越级向下属的下属发号施令？

下级能否越级向上级反映问题？

当上级根据下属反映的意见决策造成失误时，这位下属是否应承担责任？

59,职权管理职位所固有的发布命令和希望命令得到