松下绩效考核.docx

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松下绩效考核

松下绩效考核

篇一：

松下公司的绩效考核改革

为了提高企业活力，日本松下公司采取了一系列人事改革措施，围绕考核制度推出了众多的新举措，

使松下企业发生了一次“明治维新”的“人事革命”。

实行新的干部考核标准

松下企业的人事政策向来是稳定的，因为担心政策的随意变化会破坏组织风气和工作秩序。

像年功序

列制这样的人事管理准则，虽然存在不少问题，但是却很少有企业敢于对其发起全面的挑战。

长期以来，管理岗位难以徇工作绩效，松下提出的管理职位人呈改革的原则，就是全面贯彻能力中心

主义，将管理人员的年薪差拉大到3倍，以奖优罚劣，增强工作激励的诱导能量。

新的人事考核系统首先把过去7级评价标准改为5级评价标准，从而把考核结果的差距拉大。

采用新的体系后，根据考核结果的不同，在收入上充分体现了工作业绩。

由于各年度的考核结果实行

累积，因而时间越长，收入差距越大。

新的标准对考核结果不佳的员工采取减薪的办法，特别是在未来提

薪时，其收入会明显下降。

因此，松下公司管理人员收入差距达到3倍并非仅仅是理论设想。

新的考核系统改变（）了过去狭隘的看法，它分为四个过程：

评价、展示、对话、改进。

公司不仅仅给员

工带来丰厚的收入，而且使这种体系的运转成了良性的、高效的工作程序。

采用量化的人事考核标准

为了推动企业业绩的提高，松下公司在人事考核中采用了具体的、量化的考核标准。

松下公司实行一系列的有助于企业长盛不衰的战略战术，并结合了中国的古代兵法和世界企业经验，

实际上有多人都被降过职。

在人事待遇方面，松下提出了向日本最优厚待遇的企业方向努力，除了提供工资、奖金之外，还向员

工支付勤劳津贴。

推行实绩主义招聘制

近年来，松下瓮的人事制度逐渐以论功主义向能力主义转变，但对能力主义也有不同的看法，核心是

能力主义仅仅反映一个人的潜在力，与实际工作业绩没有必然联系，因此很多企业主张要建立体现实绩主

义的人事制度。

松下把产品生产销售作为人事考核的基本尺度，实际上向实绩主义迈出了重要的一步。

在松下的资格制和聘任制下，员工只有通过资格考核，才予以考虑晋升，这样，就使得员工的工作效

率有所提高，工作成绩一目了然，在人事考核中则可以克服人个的喜恶和派系的影响，从而体现公开、公

平、公正的考核原则。

公司对下属单位所规定的年销售额必须努力工作到最大极限才有可能实现，但由于有晋升的希望，所

以每位员工都拼命地在为那不可衡量的数字努力着。

例如，某员工因工作突出，晋升至Lead时，一下就比

同时入厂的员工多向倍的待遇，为此他觉得新辛苦是值得的。

资格制和招聘制的推行，增加了人事管理的公平性和透明度，提高了员工的竞争意识和组织能力。

特

别是通过设计比赛这种类型的竞赛活动，大大提高了员工的创新意识和工作能力。

绩效考核是企业维持活力、快速发展的重要因素之一。

科学的绩效考核体系能够准确地给予员工以客

观评价，界定员工薪酬水平，从而对员工的工作热情和积极性产生激励作用。

相反，落后、不全面的绩效

考核无法区分普通员工工作的完成情况的优劣，也就导致在薪酬分配上形成过于“公平”的情况，即努力

的员工和不努力的员工所得是一样的。

长此以往，会导致人才的流失和人员矛盾。

为解决这个问题，优化

绩效考核体系是十分重要的。

对此，松下公司发动的“人事革命”提供了一种十分有益的借鉴。

松下公司的绩效考核改革中采用量化的绩效考核标准，将员工的绩效数据化，相比以往更加客观清晰

地体现了员工的工作情况，又采用实绩主义，避免了派系和个人好恶对于员工的评价的影响，体现了公平

公正公开的原则。

相比原来以稳定为导向的考核标准，新的绩效考核标准拉大了员工之间的收益差距，这

就加深了员工工作情况对其个人生活的影响。

即，努力工作则薪水丰厚，生活优越。

不努力工作则反之。

这种生活差距的拉大很可能在极大程度上影响到员工的工作态度，促使其努力工作、学习，公司的目的也

就达到了。

绩效管理是要以目标为导向，要在分解战略目标的基础上，对员工的表现和业绩进行评价。

如果方向

有了问题，绩效考核也就偏离了它最本质的目标。

篇二：

世界知名企业绩效考核理念、准则全记录

500强绩效考核准则全记录

绩效文化

丰田公司的基本理念：

1、做得到国际社会信赖的企业市民；2、为当地经济和社会发展做出贡献；

3、为创造更美好更舒适的生存环境和更富裕的社会而不懈努力；

4、为满足全球顾客的需求提供充满魅力的产品和服务；5、最大限度发挥个人创造力和团队力量；6、通过创造性的经营与社会协调发展；

7、以开放性的业务往来为基础，实现共生共存、长期发展。

善待技术工人，尊重员工的劳动，成为丰田公司的一大准则。

员工没有绩效，是因为管理者的管理方法不恰当。

——丰田公司

企业文化核心是强调“对人保持不变的尊重”和“坚持完美操守”。

——摩托罗拉公司

留住优秀员工主要通过：

体制、环境、员工个人事业、感情。

——美国惠普公司

现代企业讲究人性管理，员工的情绪与企业的效率息息相关，对员工的关心仅仅靠金钱是不够的。

人在放松的情况下才有活跃的思维。

iBm至少有4条通道给员工提供申诉的机会：

1、“与高层管理人员面谈”制度；2、员工意见调查；3、直言不讳（总裁信箱）；4、申诉。

——iBm（国际商业机器公司）

高绩效文化首先要求的是一种高效的运营体系，然后是员工的执行态度，最后才是数字。

——美国戴尔公司

薪酬与绩效挂钩的原则

薪酬制度的一个关键原则：

薪酬中大部分与工作的绩效直接挂钩。

——通用电气

固定工资有好也有坏，工资结构应该有所变化，增加一些可变动的工资，并将以前的每年一次的奖金改为每季度发放。

——美国摩托罗拉公司

薪酬：

一块是保障性的，另一块跟业绩紧密挂钩。

在朗讯非常特别的一点是：

朗讯所有员工的薪酬都与郎讯全球的业绩有关，这是郎讯在执行GRowS行为文化的一种体现。

——美国郎讯公司

iBm员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，与工作时间长短和学历没有必然联系。

学历只是敲门砖。

——iBm（国际商业机器公司）

人事制度从“论功主义”转变为“能力主义”，以奖优罚劣，增加工作激励为诱导。

因事设人，为工作而配备相应的组织和机构。

明显的趋势和特点是按照业务单元或业务单位构筑新型的组织，工作小组取代了过去正规的组织形式。

随时可以建立，随时可以废止和更改的组织形式。

——松下公司

确保自己的薪酬体系具备行内竞争力而又不会带来过高的运营成本。

——诺基亚

绩效考核的内容和方法

员工绩效目标和计划的制订步骤：

员工起草、经理审议、意见

反馈、修改制订。

原则：

目标明确具体、任务可衡量、完成明确时限、计划有现实性、有挑战性。

考核等级：

最佳、较好、及格、不及格。

——美国微软

Pdca绩效管理：

P：

准备、计划及系统设计，确定员工绩效和约，建立目标管理卡；

d：

系统实施；c：

评价与控制；a：

汇总整理及综合评价。

——日本丰田

5P评价体系：

1、个人，2、职位，3过去，4、现在，5、潜力

——索尼公司

员工的绩效，一是业务目标，一是行为标准。

考核运用等级法。

——摩托罗拉公司

目标与计划的制定—SmaRT

S：

目标具体明确；m：

可衡量；a：

可执行；R：

目标计划可是可行的；T：

有时间表

360度考核法：

通过上级主管、同事、下属、和顾客等各个因素进行360度的考核。

——通用电气公司（GE）

考核实行“四方认可”制度：

员工本人、员工的直接主管、员工主管的上级、人力资源部。

——美国花旗银行

绩效管理循环的5个步骤：

1、基础：

企业战略的制定；2、起点和核心：

关键绩效指标和目标的制定；3、目标的实现：

绩效计划的制订和执行；4、保障：

监控与绩效评估；5、动力：

奖励与绩效的改进。

——美国惠普公司

全方位的绩效考核：

考勤：

着制服打卡；未按规定打卡，将视为缺勤，并扣除相应工资；工作时间开始后或结束前15分钟到4小时到班或下班的，以旷工半天论；当月内迟到、早退合计3次，也以旷工半天论。

考绩：

试用考核，年终考核；

篇三：

8+1绩效考核量化模式

第1讲绩效考核简论

【本讲重点】

1.传统考核与定量考核的区别2.考评中各级主管理的职责区别3.考核评估的主要内容

人力资源管理的最大缺陷

1．人力资源管理整体比较落后在人、财、物和产、供、销等企业管理的各个环节中，人力资源管理是最不标准的管理。

除了在比较优秀的企业里面，人力资源管理已经成为企业的合作伙伴外，在很多的企业都比较落后。

2．非标准化是人力资源管理的最大缺陷

在多数企业中，物料的管理、财务的管理、生产的管理以及研发技术的管理都基本上围绕着一种模式、一种技术、一种公式、一种量化的方式，实现了规范化，可以无穷地复制。

但是人力资源管理却仍然更多地停留在随意的、非标准化的状态，这也是它不被公司领导重视的一个重要的原因。

因此，实现标准化是当前人力资源管理的发展方向。

3．通过管理工具和方式的标准化来实现人力资源管理的标准化人力资源管理目前在国内几乎没有一个标准化的东西。

我们经常说：

人的管理是无法定标准的。

但是管理工具是可以标准化的。

现在的人力资源管理工具尚没有实现基本的标准化，比如，一个绩效考核表，20家公司的都不一样，设计的原理或者方式规则也不一样，人力资源管理很模糊。

因此，应该通过管理工具或者方式的标准化，逐渐实现人力资源管理的标准化。

传统考核和量化考核

1．绩效考核失效的原因

绩效考核是人力资源管理的重要环节。

在实践中，也是企业管理最重视的环节，但是结果并不理想。

绩效考核处于无效或低效状态，原因主要有以下几点：

第一，定性多于定量，打分随意性很大，不能正确地体现公平性和客观性。

第二，绩效考核之后见不到改善的结果，最终导致考核者和被考核者将考核作为游戏对待。

第三，绩效考核与其他人力资源管理环节脱节或联系不当，导致负面作用过大。

比如，考核不与工资挂钩，考核就失去了动力，但是如果与工资挂钩，由于量化的缺乏，导致的负面作用会更大。

2．认识传统考核

定性化是传统考核的最大特点

传统的考核包括四个方面的内容：

工作的质、工作的量、工作态度、工作能力，与国有企业中对德、能、行、绩的考核很类似。

打分的方式也多定性化。

比如，将各个项目的成绩简单地分为优、良、中、差、劣，然后上级根据自己平时的感觉在各个成绩下面划钩，最后将每个成绩赋上分，就得出了最后的考核成绩。

这种考核多凭上级的感觉，不能实现量化。

定性化的优点及适用情景

定性化考核有其自身的好处，它考核的范围更广、更全面，更能反映被考核者自身存在的问题和潜质。

正是因为这种考核更能全面反映问题和潜质，因此当考核的目的是为了引导、教育和培训员工时，可以较多地使用定性化考核方式。

注意，定性化考核最好不要和物质利益挂钩。

【案例】

定性化考核的作用

广州一家微波通讯公司采用了定性化的考核方式。

考核成绩出来后，有一个研究生找到老总，询问老总为什么他的考核分那么低。

老总要求看他的考核表。

在他的考核表中，专业能力和专业技术方面得分非常高，说明他的能力和技术得到了大家的认可；但是，在工作态度、工作作风和工作责任心方面得分非常低。

最后，老板给出了这样的解释：

“你的能力是比较强的，但是你在工作积极性、工作作风方面需要进一步改善。

”可见，定性考核并不是一点作用没有，定性考核能较全面地反映一个人的能力、状态和潜质，能够在引导、教育、培训员工方面发挥很大的作用。

定性化不是我国绩效考核的现实追求绩效考核是“舶来品”，最早是从国外引进的，而国外现在的考核更多地是定性化的，而非定量化的。

因为在经历了200多年的工业化之后，西方管理已经非常标准化，而历史发展的必然规律就是清晰—混沌、混沌—清晰的过程，所以西方的考核注重定性化。

比如，韦尔奇提倡的无边界组织管理模式就是一种定性化的管理。

但是由于我国的工业文明刚刚开始，管理水平比较低，被管理对象的素质