美世员工职业发展管理培训课程PPT文档格式.pptx

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人才管理是一项系统的流程，包括人才识别、评估、发展和保留关键人才、高潜人才等。

有才能的个人和团队是组织在实现战略目标过程中最重要的资源，为了确保组织能够识别、发展和保留这些关键资产，必须要：

确认人才的定义，描述需要什么类型的人才，确认人才的具体内容确认如何提高人才的敬业度和确保在组织需要的时候，他们能够有持续的投入,美世人才管理框架,制定与组织战略发展一致的人力资源战略与机制,人才管理背景,人才发展战略,完善人力管理与发展体系,商业计划和战略要求,CEO的变革日程,组织的变革要求,定义人才,人才评估,人才发展,人才运用,领导力核心能力专业能力,业务影响评估个人、团队、集体,职业生涯发展,绩效管理,能力发展,继任计划管理,激励机制,人才配置,胜任力模型建立与运用成为识别人才、吸引和保留人才的关键,能力开发背景,人才储备评估,人才发展平台,影响力评估个人团队群体,战略需求,组织变革议程,组织变革迫切需求,人才需求角色知识技能行为,评估个体团队群体,发现人才缺口风险角色知识技能行为,后备人才库后备供给与需求，人才第二梯队特殊群体,其他企业变革要素,个人发展,群体发展,结构与流程,教练计划指派职位外部经验网上学习,行动学习高管层指导培训,继任计划人才获得人才规划盘点绩效管理职业发展通道,从业务战略到人力资源战略,业务战略,公司使命、愿景及核心价值,业务模式（销售模式、运营模式、资本模式）,价值定位（如价格、品质、服务水平）,增长途径（如产品、客户、地域）,战略目标（短、中、长期）,核心竞争力（短、中、长期）,支撑力（短、中、长期）,组织架构调整（短、中、长期）,关键岗位/人才清单（短、中、长期）,所需人才数量和质量预测（短、中、长期）,人力资源有关的举措（如：

培训、绩效、薪酬管理体系）,其它关键举措（如建立一套完整的IT系统）,人力资源战略,总体方向,关键能力,组织架构及人才规划,战略举措,示例：

从业务战略到人力资源战略到培训战略,公司战略重点/目标,人力资源战略重点/目标,培训战略重点/目标,销售额增加27%，其中新产品销售占到总销售额的20%,上半年完成100位销售代表的招聘工作销售队伍员工流失率由25%降到15%沟通宣传获胜的文化为员工提供充分的培训与发展机会,为销售主管安排目标选才、保留关键人才和职业发展培训课程平均培训天数：

4天新员工培训的重点内容：

获胜的文化,练习：

从业务战略到人力资源战略到培训战略,公司战略重点/目标,人力资源战略重点/目标,培训战略重点/目标,目录,一、人才管理概述二、职业发展管理概述：

生涯路径确定发展通道四、职业发展管理条件：

沟通战略促进职业发展,企业进行职业生涯发展管理的意义,提升企业绩效提高员工敬业度将合适的人才安排在合适的位置上专注优秀人才优化公司职能,员工选择雇主时优先考虑哪些因素,美世调研发现,职业生涯发展管理能够给业务带来的影响,员工离职原因：

美世调研结果,高级管理层、管理层、专业岗位的最主要离职原因是职业发展空间不足；

辅助岗位也把职业发展空间不足列为重要原因。

员工保留项目的有效性,在各种已经实施的员工挽留手段中，口碑最好的实践为职业发展类项目。

海外派遣、轮岗被多数雇主认为是最有效的员工保留项目。

员工职业生涯规划,职业生涯是一个人终生经历的一系列岗位的历程。

员工职业生涯规划是指通过对特定的组织内部的岗位及职业发展通道和路径进行设计，协调员工个人需要和企业组织需要，实现个人和企业的共同成长和发展。

美世人才调研报告显示职业发展不明及发展空间不足在管理层及专业技术类岗位人员流失中占比78%。

我公司离职申请中因该因素离职的占比24%，2014年公司把员工职业发展规划作为一个重要项目纳入人力资源管理工作，构建“可视化职业生涯发展体系”以增强公司吸引和保留优秀人才的能力，同时提升员工能力，促进解决以下两个问题:

1、组织管理问题：

通过职业发展规划，传递公司发展的愿景和个人在此平台上发展的机会和空间，建立员工对公司的信心，增加员工稳定性；

2、员工个人能力问题：

通过可视化手段，将组织能力需要转化为岗位能力，让员工看得见能力达成后可获得的外在回报，结合公司规划的职业发展平台和机制，主动提升自我能力，进而提升组织能力。

职业生涯系统构建,围绕员工的职业发展，运用系统化的人力资源管理及可视化方法，让员工清晰地看到在公司及岗位工作的发展目标、所需的能力以及工作回报，形成一整套完整的职业发展系统。

通道及路径：

岗位体系、岗位说明书、岗位价值,内职业发展：

外职业发展：

职业发展通道、发展路径,能力发展、业绩提升,职务、薪酬、福利、人际关系,人-岗匹配评估,职业发展平台（沟通渠道、内部信息发布、职业发展计划实施等）,职业发展机制（晋升、晋级、竞聘、调动、轮岗机制、项目锻炼、继任等）,提升什么能力指引（能力标准建设）,职业发展通道（4个）、职业发展路径,岗位任职要求岗位职级培养项目福利水平后续发展空间有无空缺,可视化平台开发,基础,主体,员工职业生涯与人力资源管理体系,招聘,培养,选用,激励保留,可视化职业生涯发展,个人发展,组织发展,（个人价值实现）,（组织能力提升）,完善的人才梯队,组织能力、业绩要求,组织价值链,岗位体系岗位定编岗位说明书岗位价值职业发展通道与路径,能力标准建设能力培养开发员工绩效管理人才评估培训资源建设,职务任免轮岗竞聘选拔项目锻炼,五险一金劳动关系晋升晋级薪酬福利工作环境人才库,组织体系组织价值,组织核心能力组织绩效管理,人力资源规划（数量、质量、成本）,进入,发展,发展,发展,输入,促进,人力资源管理,退出,人力资源战略规划与制度流程建设、人力资源管理信息化建设,退休离职辞退,行业驱动、战略要求、发展阶段,人力资源具体活动,大学生校园/普工招聘导师型专业人才招聘军训管理集中报到入职体检,人才培养核心人才管理,任免管理轮岗管理,薪酬管理福利规范,离职办理纠纷处理,职业生涯发展管理,职业生涯发展管理和接班人计划,职业生涯发展管理是.从员工需要驱动的员工匹配他们的能力与职位构建一个能使个人能力和目标岗位要求差距最小化的发展计划获取领导对于持续支持员工发展计划的承诺,接班人计划是.从雇主需要驱动的领导者辨认对于关键岗位的要求匹配岗位需求以及员工能力，并协助完成能够缩小这两者差距的员工的职业发展计划确保在有关键职位空缺的时候有能胜任的接班人填补空缺,将职业生涯管理重新定义为职业生涯共赢模式,新方法的成功取决于三个关键因素。

（1）一个组织需要从整体的系统角度看待职业生涯管理也就是说，组织要理解薪资、福利、安置、发展和其它人力资源手段是如何共同作用，对职业生涯发展模式产生积极或消极影响的。

（2）职业生涯管理要被视作是更宏观的变革管理的一部分。

很大一笔投资要用于塑造和挑战领导、经理以及员工对于职业生涯的固有观点、信念和态度。

（3）公司必须理解和清晰沟通成功的职业生涯管理体系的组成部分，以及组织、经理和雇员三方的期望和责任。

职业发展共赢模式,职业发展共赢模式是通过结合员工、管理者和组织三方面的共同发展目标，从而达到激励和保留员工，提高员工的职业技能，持续提升组织的经营业绩的目的。

职业生涯共赢模式六要素要素一：

确定各方的职业承诺,由于每个组织的业务战略和人才管理战略都不尽相同，其职业管理的理念也不同。

为了更有效地工作，每个组织要让战略和理念相互呼应。

从这一统一的内部基础出发，雇主才能开发出合适的职业生涯管理系统，并决定相关投资的数目和重点。

下面例子显示了不同组织内截然不同的职业承诺理念和潜在职业生涯投资。

组织1：

“我们将建立一个领导骨干队伍。

他们自信、有能力，而且愿意创建强大积极的工作环境，在这个环境中工作的员工能不断成长，促进客户满意度，业绩优秀，并且根据其贡献得到应有的报酬。

”组织2：

“我们相信我们独特、专业的研发能力是我们现在和未来最重要的竞争优势。

因此我们致力于保护、发展、快速提升和保留组织内有这些能力的人才。

我们要把时间、注意力和投资集中于此，认真监控投资回报并保证我们研发项目的成功。

”,职业生涯共赢模式责任：

定义各方的职业承诺,组织公司领导讨论并认可组织对于员工职业生涯的承诺是雇主品牌的一部分定期检查组织里职业承诺的实现情况在业务战略更改的阶段，新的领导层或市场情况波动时，确保不变动组织的职业承诺支持和宣传组织的职业承诺经理就组织内部何种职业更重要和有价值提供建议就组织关于职业生涯的承诺进行沟通组织人力资源部门推动公司领导的讨论，使其认可组织对职业生涯的承诺和整个组织的员工沟通职业生涯承诺一段时间后评估和报告组织的职业生涯承诺是否有效员工就组织内部何种职业更重要和有价值提供建议,为了正确抉择职业生涯承诺，组织需要作出下面几种类型的决策：

我们要包括所有员工还是只包括经过筛选的员工？

如果筛选，那么筛选的基础是什么？

比如，就岗位序列、职级、岗位的重要性等等？

在不同的事业部之间，是否应该来采取不同的职业生涯管理流程？

如果需要，原因是什么？

怎么做？

比如，员工经历、职业期望或业务周期（指新生事业部或者传统、等级严明的事业部）有可能存在差异。

职业机会需要地域差异化，还是整个组织都统一？

如果差异化，原因是什么？

怎样做？

每个经理人都理解和接受这种不同以往的职业承诺的潜在含义/风险/利弊吗？

我们在多大程度上准备好“公开”宣布我们的职业承诺？

职业生涯共赢模式六要素要素二：

识别人才动态,人才动态包括：

确定人才来源分析人才入职、流动和离开组织的方式；

找出员工在企业内发展职业生涯的典型情况如何去做？

获得人才动态信息需要结合定性和定量分析。

有目标有步骤地对高管团队和关键经理人进行采访可以发现哪些职位或职位序列对于经营至关重要。

这些采访还能反映出这些职位所需通常技能和组织特需技能的相对重要性。

作为整个流程的一部分，组织可以对被定义为“关键”的职位或部门进行检验，从而分辨出组织固有的人才战略是如何发挥作用的。

通过这样的分析，能够识别“阶梯职位”，看出哪些职位的员工最容易晋升到关键职位，以及通常情况下需要多长时间。

届时组织就可以评估这些职业通道到底是否符合其人才战略，以及哪些人才动态和战略不符。

识别人才动态职责,组织公司领导参与定义对组织成功至关重要的职业通道支持人才动态的定量、定性评估检查人才动态研究的结果，做出决策以支持组织职业生涯承诺经理就组织内部何种职业更重要和有价值提供建议就组织关于职业生涯的承诺进行沟通经理人提供信息，观点和反馈组织人力资源部门核实组织关键职业通道获得和分析劳动力历史和当前数据根据企业战略和价值关键驱动力确定现有人才来源和未来人才需求模拟劳动力动态从而预测未来人才差距员工就组织内部何种职业更重要和有价值提供建议员工提供信息，观点和反馈,职业生涯共赢模式六要素要素三：

建立职业生涯基础架构,职业生涯基础架构是正规职业生涯管理体系的基础。

有效的基础架构会说明每条职业道路的起点和之后的机会。

如何去做？

除却展示职业生涯发展路径与方式，组织还须注明每个职位所需的胜任素质、流动到其他职位的先决条件，以及上岗人员将获得哪些培训和发展机会。

除了这些规划好的职业前进路线，组织还需要说明他们提供的非正式发展机会。

这些机会可能包括培训项目或研讨会，个人主动发展，分配有挑战性的工作任务和借调。

职业发展通道示例,职业阶梯,高级培训员,程序经理,高级计划经理,项目组长,高级商业分析员,高级客户管理,高级程序编写员,高级系统检测员