阿里巴巴腿部力量三板斧之拿结果PPT推荐.pptx

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,1、解读目标,明确问题完整界定问题目标和大趋势的关系向上沟通至少沟通半个小时，问为什么确认做到什么程度资源和支持是什么,2、分解目标及任务,不可再分，可操作关键两要素：

到底要什么，团队怎么做？

常用两方法分解法（加法）因子发（乘法）,2、分解目标及任务,你要知道你的员工”他”在想什么?

想要什么?

在定目标的过程中，互相的信任是前提，而员工对主管的信任度往往取决于主管本身，取决于之前的团队建设。

员工不是我们拿结果的工具，他有血有肉有灵魂，一个员工的身后同时有着一个家庭的希望和未来，像关心自已的兄弟姐妹一样关心员工工作以外的一切，走近他的生活中去，走进他的心里去。

如何走进，方式有什么?

一起随意的攀谈，工作外的相处，接触他的家人或请他来我家等等。

2、分解目标及任务,带上爱与欣赏的心，陪”他”一起看星星：

这颗”星星”是存在于员工心中的梦想，认真倾听他最关心的人、事、物。

你一定能找到员工内心最想要的那个东西，这个东西或许就是一个人的原动力。

帮”他”铺一条从现实走向梦想的路：

很多人对现实了解，对未来也有梦想，但大部份人却找不到一条从现实迈向梦想的道路，主管需要的是帮助员工找到清晰的梦想后倒推回现实的工作中，变成每年、每月、每日的行动计划。

让一个人从对目标无助的反应者变成现实积极的参与者。

在定目标的过程中，时常需要让你带着员工从梦想与现实之间来回穿梭，直到员工完全认可这个现实的目标，就是他为了心中那个梦想真正想要踏过去的一个跳板。

3.选合适的人,求同存异；

疑人不用，用人不疑,这是大方针。

你要去了解员工的能力和特性，譬如:

谁是牛B的？

谁是潜在的M？

谁是开心果？

谁是润滑剂？

谁是意见领袖？

谁是无名英雄？

发挥员工的优势,主管搭台，让员工来唱戏,敢于给于机会，敢于承担责任!

常见误区：

”只选跟自己一样的人“，同质化严重，团队像流水线拉出来的标准化生产一样;

”不分层级，要求一样“。

4、会Sell,梦想在于传递,Sell有两种境界第一种打动自己，才能打动别人，你坚信，团队才能坚信。

第二种sell是一种责任，坚定别人的过程就是坚定自己。

疯狂是疯狂者的通行证，冷静是冷静者的墓志铭。

如果你无法打动自己，你先打动别人,坚定别人的过程就能坚定自己。

常见误区：

第一种、“对所有人都一样去Sell”。

第二种、“我把自己的事做好就好了，为什么要说服别人”。

第三种、“这是老板给的目标，别想太多，做就是了”。

4、会Sell,梦想在于传递,销售30%相信就能sell产品要50%相信才能sell技术需要80%相信才能sell所以，Sell要因团队和因人而异。

作为一个优秀的主管，我们必须掌握sell目标的能力。

4、会Sell,梦想在于传递,怎么样去sell，怎么去传递呢?

Sell的内容对客户的意义，对我们（team,业务的未来和发展）的意义？

对我（员工）的意义？

Sell的方法畅想成功的美好，树立典型；

借力借势（老板，客户，公共事件;

体验（让员工参与目标设定）,4、会Sell,梦想在于传递,分类管理，注重关键人物的单独沟通针对重点员工重点沟通,原则就是：

大爱于心方式:

胡萝卜+大棒;

当然有梦想，会让你更真诚，更有创意.但是一定要明确的一个点就是,目标必须晒出来。

晒出来把团队目标+个人目标以邮件或者是短信或者是在周会或者在PK中晒出来，联合个人力量，形成团队气场。

将目标刻在钢板上,计划写在沙滩上。

晒出来是为了再次激励公开承诺。

4、会Sell,梦想在于传递,怎么讲目标，有两个点：

一是.如何把如何目标秀出去。

二是.如何达成具体目标的战术.晒出个人目标的主要目的在于员工通过这种方式增强信心，同时增加团队的氛围和气场。

在小组会议中在给到大家共同的方向和目标。

并让大家为之兴奋后。

同时需要有一个环节，对具体目标达成的战术讨论，群策群力，教学相长的讨论方式以达到共同的成长，并能在以后的小阶段销售节点中时常做类似讨论和复盘。

5、制定KPI,KPI是激励工具，不是惩罚的工作。

KPI分成“业务指标”和“个人提升指标”两个部分。

业务指标部分的占比一般在70%-80%，个人提升指标部分的占比一般在20%-30%。

业务指标分为结果+过程，建议六四开或五五开。

业务指标项所有相加，不要超过4项,权重占比最好是5%的倍数,太少没体感。

个人提升指标项，一般以员工一段时间内最需要提升的通用职业能力，要明确且专注，如“沟通能力”，可定义为“与项目同事的沟通”。

单个员工KPI完成后，需要全面整合团队内所有员工的KPI，再度review是否有漏项、缺项、冲突项的情况，最好能将KPI总表share给团队全体。

晒KPI的关键输出是什么,1、确定KPI：

将关键目标转化为关键数字指标，比如：

一客户价值落地（商家、消费者）的思考：

解决了客户什么问题，做到了什么程度？

二数据战略的思考：

如何数据化运营？

业务如何数据化？

如何运营数据？

三关键的数字指标是什么？

如何识别风险？

最可能死在哪里？

2、组织能力：

确保战略落地的组织能力如何识别核心组织能力？

最需要谁的帮助？

关键协同的主题是什么？

3、关键议题：

识别出跨部门的关键议题，以网状结构打透，是否引发了深层的讨论？

问题背后的问题是什么？

4、组织形式：

合适的组织保障和机制，如何推动业务Leader负责？

如何持续Review进展？

5、制定KPI,注意KPI的制定，要找出最关键的结果指标，同时也要加上一些过程指标和个人提升指标，把握一个原则横向到边，纵向到底，子目标之和要大于总目标。

KPI不等于目标，参考目标拆解，落实为员工可执行，可发挥作用的指标；

KPI不等于数字，需要根据员工的实际工作，加上一些主观判断的指标项，比如“项目其他成员的满意度”；

KPI也不等于全部，需要甄别最核心最关键的指标，切忌大而全，无法指导员工的工作优先级。

6、带领团队落地计划,Coach团队有两个要点：

第一员工提案，共同确认，是目标的再一次渗透；

第二是根据“事”或“项目”定关键节点。

6、带领团队落地计划,落地的几种方式自己嚼透，直接分配只关注结果，过程直接下放。

一个好的主管这么做：

围绕目标，关注结果，抓关键细节，适当下放。

让员工发起，我们辅导，授之与渔。

7、跟踪检查计划的实施,跟踪检查多走动，多观察，少干预，适时提醒苛求过程，释怀结果。

跟踪要点有几个：

第一要锁定关键节点，问思路，问进展，提建议，做辅导;

第二根据“人”定贴身程度，根据层级确定贴身方法，层级越低越需要细节的检查,同时建立主动汇报机制（周报，月报，项目周报，月度述职）。

7、跟踪检查计划的实施,常见有几个误区：

“时间点到了才去检查”,“只跟进时间点，不跟进关键细节“，”不论大小事，都检查到最细节，一发现问题就批抨和打断“注意：

计划实施的主角是员工，过度的干预和打断会让员工的执行束手束脚，抓住重点，在不影响项目推进的情况下，允许员工犯小错。

8、复盘总结,复制好的流程，复制好的团队，拿到好的结果。

没有过程的结果是垃圾，没有结果的过程是放屁。

8、复盘总结,要点：

做好月度Review月度员工沟通渠道建立平行Review等等。

方法也有很多：

比如知识库体系的建立CaseStudy的文化项目裸露会，能玩出的花样，由你的创新来决定。

8、复盘总结,了解自己和团队的业务能力，盘点并拿到需要的资源和支持是拿结果的前提：

拿结果也是作为一个独立经营单元业务管理者的使命，如果没有拿到结果，到底是因为没有接好“天气”、“地气”；

还是因为面对变化，管理者自己内心不够强大,缺乏耐心和坚持;

亦或是对拿结果理解过于偏狭，总有一种需要修炼。

8、复盘总结,做管理，管人理事，本身就是一个为团队绩效负责的角色,管理的变现灰常重要了，当然失败也是一种结果。

在带着团队奔跑的过程中，业务是动态的，市场是动态的，所以绕不开的是变化。

在不断变化中打不死的是信念，一颗冠军的心，匹配科学的做管理、拿结果的动作，你也许在带给客户利益和良好体验的同时也能收获团队也无结果的变现，共赢未来。

持续目标的Review,1、每月月会，Review关键核心指标的实现进展。

2、每月月会，BI负责提供相关指标表现的报告。

3、月度review后，各部门形成有效行动计划去落地。

4、每月跟进落实，从DD到下一层的通，由业务Leader牵头在团队内晒，保证每个人都清楚大图和部门的KPI。

8、复盘总结,个人review，就是对自己的绩效反馈。

其实就是心理学说的内省。

内省，心理学基本研究方法之一。

又称自我观察法。

内省是一种“精神出体，俯察自身”的能力。

个人review就是用第三角度，来审视自身，视野可大可小，可以审视个人的目标和方向也可以审视自己的行为。

8、复盘总结-如何,1、找到契约人Findtheone,在进行“个人re”之前，需要找到一个“契约人”。

TA知晓你个人re的所有信息，比如什么时间？

周期是多长？

你最近遇到的困哪是什么？

你最想解决的问题是什么？

你迟迟没有解决的问题是什么,和契约人建立契约,

（1）契约人要知道你个人review的所有信息和进度。

（2）你需要定期向契约人汇报你的情况，做到第二次把控。

（3）双方需要明白个人review必须保证有输出。

8、复盘总结-如何,2、独立空间Independentspace给自己设立“独立空间”，在这个空间里，你不是你自己，你是一个第三者。

以第三者的角度来审视自己的方向目标，来判断执行过程中哪里有问题又有哪里比较突出。

起初可以设置在独处的私密角落，当个人review成为一种习惯后，随时随地进入这个人反思的“独立空间”。

“,8、复盘总结-如何,3、形成闭环Cyclicuse形成稳定的个人review模式。

在一次又一次中找到最快得到review输出的方式，形成完整闭环，循环使用这套流程。

8、复盘总结-如何,4、思考清单Check-list这里要注意的是，review的原则是“三分问，七分答”，个人review也要遵守这个原则。

个人review是要以第三角度来审视自己，这种交流某种程度上也算是对话，可是自己和自己对话，怎么才能做到准守review原则呢？

8、复盘总结,答案是，建立个人的思考check-list。

先把“三分问，七分答”中的三分问写出来。

正如我们先前第五到七讲中提到的建立私人的check-list相似，只不过维度有些不同。

比如：

（1）我最大的梦想是什么？

（2）我最擅长做的是什么？

（3）我喜欢我所在的公司吗？

为什么？

（4）现在所做的事情和我的梦想有什么联系？

（5）最近最让我感到幸