人力资源管理第三版彭剑锋要点归纳-ppt课件PPT课件下载推荐.ppt

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,什么是战略人力资源管理?

如何从不同角度界定战略人力资源管理?

什么是人力资源管理?

不同学者对人力资源管理的看法存在着什么样的差异?

企业各层各类人员如何实现人力资源管理的责任分担?

人力资源部主要承担什么样的职责？

中国企业人力资源管理主要面临着哪些挑战?

在品质发展时代人力资源管理的主要发展趋势有哪些?

目录/Contents,第一章人力资源管理与企业核心能力第一节人力资源与人力资源管理第二节企业的核心能力与人力资源第三节战路人力资源管理:

打造企业核心能力第四节人力资源管理的角色、职责分担和胜任力模型第五节人力资源管理组织架构第六节人力资源管理的历史、现状与未来讨论案例本章思考题,导读案例/PREFACE,S集国:

滞后的人力资源管理制约企业发展S集团是中国医药行业的龙头企业之一,主要从事医药及相关产品的开发、生产和销售。

随着S集团的快速发展,人规模榎速扩增,企业整体出現了“业绩先行,管理滞后”的问题。

A集团:

人心不稳,则大业不固A集团经过20多年的发展,已经成为国内体育用品的领跑品牌、中国体育事业发展的支持者、中国体育用品转型的领导者。

在国内已经进入了“无人区”。

随着国际品牌在中国市场的品牌下沉、国内品牌的紧追不舍,A集固所在行业出现了激烈的人争夺。

公司原有企业文化与战略要求之间已经难以匹配。

K公司:

战略脱节,HR无法帮助公司获取竟争优势K公司是北京一家著名的高科技企业。

企业建立起一套人力资源管理制度。

但他们发現这一套人力資源管理制度在实际的运行过程中仍然存在很多问题。

人力资源管理制度主要从成本控制的角度来进行安排,无法与企业的战略和行业的特点相匹配。

人力资源的内涵与特点,彼得德鲁克,苏珊E.杰克逊、兰德尔S.舒勒,约輸布里顿、杰弗里高德,赵曙明,董克,黄维德和萤临萍,人力资源有一种其他资源所没有的特性,人力资源是可被利用的能力与干,人在工作中的特性一一智力、态度、承诺、隐性知识、技能,以及学习能力,人力资源是包含在人力中的一种生产能力,人力资源是体力和脑力的总和,人力资源是推动社会发展和经济运转的人的劳动能力,张德,整个经济和社会发展的劳动者的能力,刘所,所有以人为载体的能力总和,人力资源的内涵与特点,从人力资源是什么的角度来看,大部分学者在提出人力资源概念时,认为人力资源是某种特征或具有某种特征。

这些特征一般包括价值观、智力、态度、知识、技能,以及能力。

人力资源在何种层面上划分或计量,人力资源是什么,人力资源有何功能,人力资源是指一个国家或地区中以人为载体的特殊生产要素,其对价值创造起决定作用,是能够为组织所利用、开发的体力和智力劳动的总和,人力资源是蕴含在人身上的,以人为载体的,具有主观能动性的特殊价值创造要素是在组织的价值创造与实现过程中能够广泛、深人、持续不断地开发的人的一系列内在特征之总和,本书对人力资源的定义,现代企业人力资源管理的对象是企业所拥有的人力资源,人力资源、人口资源和人资源的关系,35%,对人力资源、人口资源和人才资源的关系认识,人口资源指一个国家或地区所拥有的人口总量,人力资源指一个国家或地区中的人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织利用的体力和脑力劳动的总和,人才是是人力资源中能力和素质较高的劳动者,人口资源、人力资源和人资源的关系在概念上是包含关系,人力资源的特点,加里徳斯勒（GarDessler）关注管理过程（计划一组织一人事一领导一控制）中的人事方面,劳伦斯克雷曼（LawrenceS.Kleiman）注重对组织中的人进行管理的过程帮助组织有效处理员工事务的实践,雷蒙徳A.诺伊（RavmondA.Noe）人力资源管理是指会对员工的行为、态度以及绩效产生影响的各种政策、管理实践以及制度的总称。

杰克逊、舒勒采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理,其目的是实现个人、社会和企业的利益,赵曙明教授对人力这一特殊的资源进行有效的开发、合理的利用与科学的管理,黄英忠教授将组织所有人力资源作最适当的获取、开发、维持和使用,以及为此所规划、执行和统制的过程,约輸布里顿和杰弗里高徳管理员工关系的方法,迈克比尔及其同事包括会影响到公司与雇员之间（人力资源性质的）关系的所有管理决策,1,2,3,4,5,6,7,8,人力资源管理,功能角度,内容角度,本书対人力资源管理的定义,本书认为人力资源管理是根据组织和个人发展的需要,对组织中的人力这一特殊的战略性源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。

怀特（Wright）和麦克（Mcmahan）,斯奈尔（Snel）,马特尔（Martell）和卡罗（Carol）,达乐瑞（Delery）和多提（Doy）,科尔伯特（Colbert）,艾伦（Allen）和怀特,是通过能力获取、使用、保持与替换以及行为控制与协调实现人力资源管理与组织战略的系统整合。

战略人力资源管理要符合长期性、匹配性、绩效性和参与性等特征,战略人力资源管理实践包括七方面的内容,即内部职业机会、正规培训体系、业绩测评、利润分享、就业安全、员工意见投诉机制和工作设计。

人力资源管理体系是一个复杂的系统,受制度、情境和外部各种因素的影响。

战略人力资源管理的重要观点,是为企业实现目标所进行和采取的一系列有计划、具有战略意义的人力资源部署和管理行为。

人力资源在企业管理中承担战略角色,使得组织绩效提升成为战路人力资源管理的核心的。

战略人力资源管理是根据组织战略发展和个人职业发展的需要,将人力资源视为组织的核心能力的源泉,通过具有战略意义的人力资源管理相关实践活动形成组织竟争优势并支撑企业战略目标实现的过程,本书对战略人力资源管理的定义,综合战略人力资源管理概念界定的各种不同观点,本书认为,通过准确的行业选择和在生态中的定位,依靠对组织内部资源的整合提升企业的竞争能力,企业核心能力的价值,企业可持续发展与企业的核心能力,对内部能力的培养对企业内部资源的系统整合对企业内部能力的持续培养和提升持续的变革与创新,对外部机会的把握外部行业的选择对行业竞争要点的把握对外部机会和威胁的正确处理利用生态的优势,企业核心能力的内涵与特点,本书在对上述各种有关核心能力的概念进行比较分析,并结合核心能力关键特征的基础，将核心能力界定为：

企业自主拥有的,能够为客户提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。

独特性,价值性,难模仿性,组织化,核心能力是学识，是“积累性的”，是协调不同的生产技能有机结合多种技术流的能力，是要求组织整体协同的,加里哈尔默（GaryHamel）和C.K.普拉哈拉德（C.KPrahlad）,核心能力本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合而获得的能力,李悠诚等人,核心能力是组织内部一系列互补的知识和技能的组合。

它由洞察预见能力和一线执行能力构成,麦肯锡,对核心能力的界定,企业核心能力的来源,组织资本,人力资本,人力资源的价值有效性核心人力资源是企业价值创造的主导要素人力资源能够为企业持续性地赢得客户、蠃得市场,人力资源的稀缺性与独特性,人力资源的组织化特征,人力资源的难以模仿性,基于资源基础观的人力资源管理模型,模型的基本思路和主要内容,1.模型的总体框架,2.模型的起始:

人力资源管理系统3.模型的结果：

企业的核心竞争力,

（1）价值性：

收益成本=价值

（2）独特性（3）持续学习：

经验挑战=持续学习（4）可扩展性,分层分类的人力资源管理为企业打造核心人力资本,

（1）智力资本

（2）知识管理（3）动态能力,基于资源基础观的人力资源管理模型,模型的过程机制,稀缺人才,核心人才,辅助人才,通用人才,人力资源管理实践获取竞争优势的模型,1.竞争优势:

主要关注企业的成本优势和产品差异2.人力资源管理实践3.人力资源管理対竞争优势产生的直接影响4.人力资源管理对竞争优势的间接影响,哈佛模型:

管理者视角的战略人力资源管理,人力资源管理支持企业的核心能力或竟争优势的实际证据,家马克休斯里德（MarkA.Huselid）每个公司的人力资源管理实践的有效性根据以下事件的出现来加以评定:

激励计划、雇员投诉系统、正式的绩效评估系统以及员工参与决策。

激励计划,雇员投诉系统,正式的绩效评估系统,员工参与决策,人力资源管理的有效性,人力资源管理在现代企业中的角色定位,人力资源管理的胜任力模型,人力资本引进者,薪酬福利大管家,可信赖的行动派,技术和整合者媒体,数据的整合者和解读者,合规管控者,矛盾疏导者,文化和变革倡导者,战略定位者,密歇根大学罗斯商学院提出的人力资源胜任力模型,雷蒙德.A.诺伊等提出的人力资源管理的专业人员能力模型,美国国际公认人力资源管理协会提出的管理者素质模型,中国企业人力资源部门应该履行的主要职责,胜任力管理,招募与配置,中国企业人力资源部门应该履行的主要职责,绩效管理,人力资源战略规划,职位管理,薪酬管理,培训与开发,栽培置与推出,员工关系管理,大数据人力资源管理,直线职能制人力资源组织架构,HR三支柱模式的由来,实践是最伟大的导师,HR三支柱的起源,广义上来说是美国的福特（20世纪80年代初）和GE公司（1984年）的实践;

第二,HR三支柱是跨界融合的产物,其中的人力资源共享服务中心理念源自财务共享服务中,开端,实践方面,理论方面,指出人力资源专业人士要成为业务伙伴,系统论述共享服务理论,还首次提出了人力资源共享服务中心理论,福特和GE的实践,戴维尤里奇对HR三支柱理论的贡献,提出,自20世纪90年代初开始一直在实践中探索尤里奇的理论,将人力资源部门分为三个部分:

专家中心共享服务中心和业务伙伴,并于2007年提出了HR三支柱模式。

HR三支柱模式的内涵,人力资源三支柱模式的特点,各部门管理者与人力资源管理的关系,HR三支柱与职能模块的关系,HR三支柱间的协同互动关系,人力资源管理不仅是人力资源部门的事情,更是各层各类管理者的职责高层管理者、部门经理和人力资源经理必须结成转型的合作伙伴,以人力资源的各大职能作为方法论和工具,更好地进行人力资源管理活动。

每一个支柱都从事与人力资源职能相关的工作,三个支柱在从事人力资源职能工作时的侧重点有所不同,HR三支柱是专业同质和目标一致的三套班子。

HR三支柱的协同性,中国企业HR三支桂模式,COE创造战略价值,是HR的战略指挥部；

HRBP创造业务价值；

SDC创造平台价值,是配置作战资源的后台,通过HR共享服务产品交付,为用户创造价值。

结合前沿的理论,与华为、勝讯、阿里等中国企业在HR三支柱方面的实践探索,马海刚、彭剑锋、西楠等提出了中国企业HR三支柱模式,

（1）第一阶段:

科学管理运动。

（2）第二阶段:

工业福利运动。

（3）第三阶段:

早期的工业心理学。

（4）第四阶段:

人际关系运动时代。

（5）第五阶段;

劳工运动。

（6）第六阶段:

行为科学与组织理论时代。

（1）第一阶段;

档案保管阶段。

政府职责阶段（3）第三阶段:

组织职责阶段（4）第四阶段：

战路伙伴阶段,

（1）第一阶段:

行政事务性的HR

（2）第二阶段:

职能专业性的HR（3）第三阶段:

战路性的HR（4）第四阶段:

由外而内的HR,

（1）人事管理阶段。

人事管理阶段,又可细分为以下3个阶段：

科学管理理论阶段霍桑实验和人际关系运动阶段

（2）人力资源管理阶段。

该部分又分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段,

（1）第一阶段：

人事行政管理阶段

（2）第二阶段;

人力资源专业职能管理阶段（3）第三阶段;

战略人力资源管理阶段（4）第四阶段:

人力资源价值管理阶段,人力资源管理的历史沿革,尤里奇提出的4阶段论,人力资源管理的历史沿革,本书作者的人