学校合并后工作实施方案Word格式文档下载.docx

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人们认识的不统一，首先表现在对合并办学的看法上，觉得这样做没有必要。

对此，我们利用各种机会，在各种场合，在各个层面上做好宣传教育工作，让广大教职工认识到，合并是顺应义务教育阶段实施新课程所需要的一种新的学制模式，具有超前性，前聰性；

政府出巨资建成了这样一所学校，作为潞中学校的一员，理应把学校办好，让人民满意；

要面对现实，从全局出发，求大同，存小异。

通过宣传教育，广大教职丄认识到大家为了同一事业相聚在一起，应该珍惜这个缘份。

山于思想认识逐步统一，教职工把学校的事业看作是自己的份内事，不再看巫自己原来是哪所学校的人了。

由于办学实力强了，工作很快了新的起色。

认识的统一，还体现在考核标准的统一上。

新校建立后，首先必须要建立一套与新的办学模式相适应的考核制度，但原先中小学的考核制度及各校的考核制度都存在很大差异。

两校教师分别从工作时间、丄作量、工作压力、工作强度等方面提出意见，我们认真分析其意见的合理与否，逐个与教师交流，与教师谈话达一口多人次。

经过反复讨论，新的考核标准最终取得老师们的认同，新考核条例在教代会上全票得以通过。

2、明确办学U标激励人心。

新校组建后，学校怎样发展，向何处发展的问题突显出来。

我们把切入点放在办学U标的设定上，校长室提出了“一年稳定、两年创建、三年达标”的办学U标，争取用三年时间通过**市示范初中的验收。

这一办学U标虽然提得较髙,但有努力的时间和空间，于是对教职丄确实起到了激励作用，形成了人人向着办学U标努力进取的新局面。

3、努力改善待遇聚拢人心。

教师待遇问题是学校机制变化时最敏感的问题，原先两校的福利待遇标准不一，发放方式也不同。

合并为新学校之后我们首先承诺：

奖金总量不变，并力争做到迈小步不停步，并且就高不就低。

教师遇到因难，学校主动帮助联系，实现人文化管理。

增强教职工对学校的向心力。

二、整合优势是解决问题的保证?

合并前的原学校，都有其各自办学的优势。

合并之后，如何对待这些优质的办学的资源呢？

我们面对现实，进行了大胆扬弃.合理整合。

1、整台管理制度。

新校组建，完善制度势在必行。

我们参照了原先各校的管理制度，求同存异,扬长避短，大胆取舍，建立了《潞中学校教职工奖金结构制方案九《工作量考核办法》等一整套适合新办学模式的管理制度，使学校工作步入了正轨。

2、整台教育资源。

我们认为，学校合并，并非仅是钱、财、物上的简单相加，更应当是办学理念的深层次完善，教育资源的科学合理使用。

一方面，我们充分利用两校合并的优势，强化教育教学上的相互渗透，优势互补，提高教育质量。

另一方面，我们邀请了县教研中心教研员来校进行调研，与教师面对面的座谈、研讨如何深层次地挖掘现有教育资源。

同时我们还积极利用学校合并后办学条件的优势，实行对图书馆、探究实验室、校园*、电脑室的统管、统用，对教育经费的合理配置，从而最大程度地发挥了教育资源的效益，促进学校发展。

3、整台组织机构。

我们从实际出发，大胆进行了机构改革和班子调整，管理人员山原来的20来人精简为现在的13人。

通过调整，简化了管理层次，提高了职能部门的管理效率?

三.加强制度的执行是解决问题根本?

制度的生命力在于贯彻执行。

即使有了先进、规范的制度和团队精神，没有完善的制度执行监督、考核和追究机制，制度的执行力仍然难以到位。

1.建立制度执行的监督机制?

监督检査是保障制度执行的重要手段。

在监督检査的过程中，要做到责任层级清晰化，即校长是学工作的第一责任人，他对县局负责：

三个副校本部门的第一责任人，对校长负贵；

副职对正职负责，下级对上级负贵。

一级抓一级，一级对一级负责，各负其贵，各负好其责，层层落实，加强监督检査，确保制度执行监督到位。

2.建立制度执行的考核机制?

要制定制度执行的考核机制，设计出一套科学合理的考核流程和办法，并将其加入绩效考核的内容之中，和其一并进行考核。

在考核中，要加强考核的经常性，做到平时考核和定期考核相结合。

为了加强平时考核，水水县中小学校长评估制度中含有制度执行1W况的考核

内容，交各科（室）对照岗位职责，各项规章制度的要求，一项项考核。

考核的程序按自上而下方式进行，即上级考核下级，一级考核一级，考核结果要作为效奖金发放和职级档次升降的主要依据。

通过客观、公平、公正的考核和考核结果的运用，让执行制度不力的人暴露出来并得到相应的处理，让坚决执行制度的人得到肯定、奖励和巫用。

3.建立制度执行的追究机制?

建立制度执行的追究机制，就必须严格责任追究，对制度执行不力者必须处罚，坚决遏止失责不究，违责不罚，“干好干坏一个样，干与不干一个样,，的现象。

具体来说，应从以下二方面抓落实:

一是严格执行责任追究，形成良性的贵任追究导向。

在执行制度过程中，对制度执行不力者要进行责任倒查，出了问题要按贵任层级各科（室）负责人到一般教师层层追究，坚决按制度进行处理，轻则轻罚，重则重罚，不搞下不为例,不搞迁就，形成出了问题必须有人?

“买单”的责任追究机制。

二是严格运用责任追究成果，将责任追究与干部运用、教师考核相结合。

对受到过错责任追究的人员，取消年度评优评先资格；

对不尽职责、碌碌无为，执行制度不力，考核合格的人员，要依照相关规定离岗培训或采取组织措施，应调整工作岗位的调整工作岗位，应降级降档的坚决予以降级降档。