《中层管理者的新定位》-余世维-精华内容分享Word格式文档下载.doc
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2)给单位做一个反省;
二、支出预算、开销花费不要只是给上司一个数字,要让上司知道,这钱花得有没有意义。
任何支出都要与利益挂钩。
1、一个部门、一个单位、一个项目,自己要会计算它的最低人力、最低成本、最低资源。
2、任何开销都不是只参考以前的数字,要从零开始,避免浪费.
3、为自己部门拟一个成本节约计划,写出金额/对象/时间/责任人。
最低成本:
1)自己先算,不能让老板先开口;
2)不要让老板算成本;
3)分工不要太细;
4)公司规模大小要与市场规模大小成比例;
从零开始:
1)所有花过的钱不一定要再花;
2)把之前所花的每一笔拿出来看看什么是非花不可;
3)节省的费用拿出一部分做奖金;
成本节约:
1)节约成本不要假平等;
2)成本节约要细化到部门个人;
3)节约成本与偷工减料是两回事;
三、碰到问题,不要总跟上司说,“我不清楚、没人告诉我、那天我休假、那件事不是我负责、我没意见……"
老板不喜欢经常说“都是别人的错,不是我的错”的人!
1、上司常问的事情其实不多,重要的就那么几件,自己平常要反复检查。
没有人会提醒你。
2、上司一抛出问题,要先自问,我现在要立刻做什么?
对这个问题,我的解决方案是什么?
没有人想听理由.
3、不管那件事你交代了谁,出状况就是你自己没有紧盯.没有人可以完全相信。
其实不多:
1)领导关心的事一般不超过五件事。
2)企业老板关心①货卖不掉;
②钱收不回;
反复检查:
1)把老板关心的事情处理完再处理其他事情;
2)把老板所说的话记在本子上,周六、周日拿出来看一下;
抛出问题:
1)任何事情发生,不要让事情恶化;
2)给老板提方案不要只提一个,起码得2-3个;
你交代了谁:
1)自己是执行者,不是决策者;
2)赢得信任和授权的第一准则:
可靠比聪明重要;
3)老板只记得第一次把事情交给了谁;
四、不要常跟老板抱怨,底下的人不好带,不听话;
其他部门不配合,不积极;
1、自己要拨时间做3件事:
①为手下培训②和手下沟通③问手下问题
2、所有要求手下的事情都要记录下来,每天检查、询问、追踪。
3、主动滴去跟相关部门讨论,项目实施的瓶颈,我们还要努力的地方,各方存在的冲突与矛盾,目前可以先干的事情。
自己:
1)留给自己的时间越少,自己思考的时间就越少;
2)时间是自己分配,自己管理;
3)自己主动去做,不要等老板去说;
培训——技能
沟通-—困难
问题—-未来发展
检查、询问、追踪:
1)手下很少给你讲话,他就干着没劲;
2)儿女很少给你讲话,他就活着没劲;
冲突与矛盾:
1)矛盾的地方要尽快磨合;
2)不矛盾的可以先干;
第二部分:
下属的思想不一样
-—人心浮动,社会焦躁的时候,每多要求一个任务,手下都会不爽。
一、不要真以为,做主管就是叉个腰,站在那里吆喝。
1、每个部属都是低头工作的,有关环节和对接,你要充当挂钩的角色。
2、在项目或任务现场,你要亲自督阵,密切注意,甚至下去补位,不是喝茶旁观。
3、碰到有人投诉或冲突,不管内外,你都要上线协助,不可躲在后面.
低头工作的:
1)每个人只负责自己的事情;
2)工作与工作中间的挂钩是主管做;
挂钩:
1)拥堵——瓶颈
2)脱钩-—掉链
补位:
1)只要这个事情没有人做,就应该是主管做;
2)面对客户,大家都是员工—-沃尔玛创始人;
3)培养不出好主管的干部不是好干部;
上线协助:
1)出来解决问题的级别越高,对方越满意;
2)上级可以现场拍板;
3)避免事情恶化;
二、不要真以为,部门贡献应该以主管为代表,他的奖金也应该比较多。
1、部门干得不错,你要在上司那里为部属争取一点奖励。
2、部门干得不好,你要先在上司那里认错,再把手下叫过来检讨。
3、如果主管奖金或红利比部属多很多,主管应该设置自己的个人奖励,分给部属。
4、如果上司指责或查处部门,不要拿个替罪羊抵罪,这样的主管,部属会看不起。
争取奖励:
1)主管预算比较多;
2)有多大权利就有多大责任;
训练--授权--责任——奖励
上司那里认错:
代表部门认错;
把手下叫过来检讨:
骂手下要关起门来骂,不要在别人面前骂自己手下;
个人奖励:
主管可以把自己奖金的5%—10%来赏自己的属下;
替罪羊:
1)可以集体道歉
2)出问题后,向上思考原因,向下思考问题落实;
三、不要真以为,每个手下都会按照你的思路去做事干活。
1、部门主管要其中训练部属,教材就是以前所有犯过的错误。
2、部门的工作手册,主管要会编集,而且定期检讨修改。
3、可能淘汰的人要及早警告,并且提升他们应该改善的地方。
4、部门李的人可以从教育训练的角度分组,组成各组辅导长担起教导义务。
部门主管:
公司主管就是教练;
教材:
公司案例就是课本;
会编集:
每个部门要编自己的工作手册;
定期检讨修改:
每一年在市场上验证一次;
淘汰:
1)哪些地方需要改善,列举事实;
2)列举数据;
3)方法要员工自己想,他提的不好主管再纠正;
各组辅导长:
1)老员工每个人带学徒;
2)做辅导员的可以给津贴;
3)辅导的成果列入考核;
四、一个不公正又不公平的主管会让手下郁闷,甚至离职。
1、主管眼中只有正确,没有个人喜恶.所以不能受制于偏见、谗言。
2、主管心中只有绩效,没有个人感情.所以不能受困于关系、交情.
3、为了更公平、公正、公开地处理一切事务,主管要多问、多听、多看,因此走出办公室是非常必要的。
4、万一做了不公正或不公平的裁定,也要尽早改正,弥补,道歉。
离职:
员工不怕辛苦,而怕不公平;
正确:
主管用人只问这个人对公司有没有帮助,而不是喜欢不喜欢;
感情:
员工对公司最重要的是贡献;
走出办公室:
1)员工在外面;
2)客户在外面;
3)问题和答案都在外面;
道歉:
1)道歉要自己说;
2)道歉的越早越好,代价越小;
第三部分:
客户的思想不一样
——产品一般、替代品很多的时候,每多花一块钱,客户都会计较.
一、说到客户,人人都认为是业务部门的事。
其实客户想到的是“公司”,不是业务部门。
1、每一个部门都要思考一个问题:
我的工作哪些跟客户有关?
事实上,都有关系。
2、客户的每一个要求或希望,都链接到公司某一个部门的职责。
3、客户对公司的印象或感觉是一项综合评分。
4、只要跟客户有关,任何部门都应该有直面客户的机会.
公司:
公司是所有产品的代名词;
客户有关:
1)公司是为了市场存在,所有部门都是为了客户生存;
2)除非每个部门都支持销售,否则很难成功;
3)对手都是自己培养的;
4)销售要激励后勤,否则后勤会让你意外;
综合评分:
1)购买前—-靠宣传;
2)购买中——靠服务;
3)购买后——靠体验;
4)竞争从售后开始;
直面客户:
1)卖什么都是卖体验;
2)面对客户,所以的员工都是业务员;
二、不管定价根据什么,或怎么调整,客户想到的是“相对比较”下的“总价值"
.
1、总价值是主要价值+引申价值,你和你的部门能不能说得清楚?
2、调整价格的同时,也要明白地指出价值有没有增加?
不要光说物价膨胀.
3、我们和主要竞争对手在产品/服务的价值上,必须做一个比较表.
4、客户最重视的核心价值,每个部门/手下是不是都知道?
引申价值:
1)你能够多给的;
2)你能够帮忙的;
3)你能够介绍的;
4)你能够给予的;
物价膨胀:
1)先有价值才有价格;
2)只有价值更多,才有价格更高;
3)市场没有消失,只是重分配;
比较表:
1)消费心理行为在变化,永远都是物超所值;
2)精品+时尚+评价=广受欢迎;
3)除非把对手甩到1/2或1/3的位置,否则睡不着觉;
核心价值:
1)核心价值,通常无可替代;
2)客户都把核心价值摆在心里;
2014—8-1