薪酬管理期末考试内容复习.doc

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薪酬管理复习资料

第一章薪酬管理总论

一、薪酬的构成、功能及其特征

l基本薪酬：

保障体、现岗位价值；岗位价值、能力、资历；较小；稳定性、保障性。

l奖金：

对员工良好业绩的回报；个人、团体和组织的绩效；较大；激励性、持续性。

l福利：

提高员工满意度；就业与否、法律；较小；保障性、针对所有员工满意度。

二、薪酬的功能

企业方面：

促进战略实现，改善经营绩效；对企业引人、用人和留人有重大影响

塑造企业文化；控制经营成本。

员工方面：

经济保障功能；激励功能；社会信号功能。

三、何为薪酬管理：

指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的这样一个过程。

薪酬管理的三大目标：

公平性、合法性、有效性。

薪酬制度要体现对内的公平性和对外竞争性。

四、薪酬管理中的若干重要决策

第二章、战略薪酬管理

一、什么是战略

1战略是差异化的选择。

（波特）；2是一个企业的目标和达成目标的手段；3Strategy=dorightthings+dothingsright；4战略是对影响绩效的最重要因素的认定和改进。

（PIMS）；5战略是对治理结构、资源、企业领导和产品与服务四个方面存在的问题的认定和改进过程。

（GREP）等。

二、为什么在设计薪酬体系时考虑企业战略？

即为什么要从战略的角度思考XCGL?

1，战略几乎决定了企业薪酬体系的每一个方面（影响到基本薪酬的支付基础的选择、导致企业薪酬水平的高低策略、企业薪酬结构的决策、企业奖励依据（考核指标）的选择、企业奖励水平、方式的选择、福利的设计）。

2，只有联系战略来考虑问题，薪酬体系才能有效地支撑战略

三、认识薪酬战略

米尔科维奇认为，薪酬战略是企业战略和竞争战略所决定的，为了获取竞争优势而进行的一系列战略性薪酬决策。

前劳动和社会保障部工资研究所所长苏海南，战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据，根据企业某一阶段的内部、外部总体情况，正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理，使之促进企业战略目标实现的活动。

薪酬战略的三个本质特征：

1、薪酬体系是权变的、2薪酬战略是对企业战略性薪酬问题提出的解决之道、3薪酬战略是从属于企业战略和人力资源战略的,起支持作用。

四、战略性薪酬管理与传统薪酬管理的区别

五、薪酬战略的制定过程：

理解企业战略----理解企业人力资源战略----理解企业薪酬略----制度改进与匹配

六、斯奈尔教授的战略——薪酬研究思路：

理解企业战略---区分人力资源类型---确定不同类型人才的管理特征---确定薪酬策略

企业人力资本体系结构：

唯一性

低价值

独特人才

核心人才

高价值

辅助型人才

通用人才

普遍性

第三章、基本薪酬管理

第一节基本薪酬相关内容

1、基本薪酬的含义：

维持基本生活需要的，相对固定不变的，第一次交易的价格。

2、基本薪酬的四种支付方式及特点

职位支付：

1）客观准确评价职位的价值是不容易的；

（2）按照职位价值来支付，不利于企业用能力来获得竞争优势；（3）过于僵化，不利于工作的多样性

能力工资：

1）同职位的人可能收入不同，导致内部不公平；

（2）成本上升压力大

绩效工资：

（1）有些工作的绩效根本不能衡量；

（2）工资的稳定性太小；（3）可能忽略长期贡献。

市场工资

第二节基于职位的薪酬体系

1、职位薪酬体系:

首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪酬的基本薪酬决定制度。

2、实施职位薪酬体系的前提条件:

职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化；职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动；是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制；企业中是否存在相对较多的职级；企业的薪酬水平是否足够高。

3、基于职位价值的基本薪酬管理的过程：

（重点！

！

）

3.1:

工作分析-----职位描述、职位规范。

3.2：

职位评价:

指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。

职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值、组织文化以及外部市场为综合依据的。

职位评价方法及特点：

3．2．1:

排序法:

直接排序法（从最高到最低排列）、交替排序法（最高－最低－最低……）、配对比较法（矩阵对比－循环赛）

优点：

快速、简单；费用低；容易解释。

缺点：

在排序方面各方或难以达成共识；评价的一致性难以保证；职位之间的差距大小无法得到解释；可能夹杂个人偏见；职位数量太多时难以使用（15种可能是一个界限）

3.2.2:

分类法:

是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。

优点：

简单，容易解释，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少。

一旦定义明确，管理起来较为容易；当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用；可以将各种职位容纳到一个系统之下。

缺点：

在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等级定义；职位等级描述留下的自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中去；可能会有人试图通过修改或歪曲职位描述来操纵职位评价结果；对职位要求的说明可能会比较复杂；对组织变革的反应不太敏感。

3.2.3:

要素计点法：

包括三个组成要素：

报酬要素、数量化的报酬要素衡量尺度、反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。

要素计点法方案的设计步骤：

（1、3、6核心环节）

步骤一：

选取通用报酬要素并加以定义。

步骤二：

对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。

步骤三：

确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。

步骤四：

确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。

步骤五：

运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。

步骤六：

根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。

优点：

评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受；允许对职位之间的差异进行微调；可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较；评价尺度容易使用；广泛应用于各种类型职位；明确指出了比较的基础，能够反映组织独特的需要和文化，传达组织认为有价值的职位要素；在法律上更容易得到辩护。

缺点：

方案的设计和应用耗费时间；要求进行详细的职位分析。

有时可能会用到结构化的职位调查问卷；标准和权重确定的主观性以及多人参与时的意见不一致性；被认为只适用于管理类职位；容易僵化。

3.2.4:

海氏分析法:

（1）：

海氏分析法的要素（P90）智能水平、解决问题的能力、岗位所承担责任的大小

（2）：

海氏分析法简介——主要付酬要素。

利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时，必须考虑各岗位的“形状构成”，以确定该因素的权重，进而据此计算出各岗位相对价值的总分，完成岗位评价活动。

所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两个因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。

从“形状构成”这个角度去观察，企业中的岗位可分为三种类型：

p90

①“上山”型。

此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要。

如总裁、负责生产的干部等。

②“平路”型。

知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重。

如会计、人事等职能干部。

③“下山”型。

此类岗位的责任不及职能与解决问题能力。

如科研开发、市场分析干部等

（3）优点：

提供不同职能部门之间不同职位的价值可比性；避免主观评价，科学、精确、合理；根据职位确定薪酬，确保薪酬的公正性。

缺点：

计算过程复杂，难于掌握；报酬要素等级划分过多，容易造成混乱；不同企业的权重不同，如果分配不合理，会影响系统的合理性。

3.3:

薪酬调查:

是一个搜集和判断关于其他雇主支付给员工的薪酬信息的系统性过程。

3．3．1薪酬调查的方法选择：

自行组织、由咨询公司来做

3．3．2薪酬调查的实施步骤：

确薪酬调查的目的-界定相关劳动力市场-选择要调查的职位（基准职位）-确定要调查的内容（组织的性质、总薪酬系统的特征、在职者与工作的特征）-实施薪酬调查（方法，问卷p97）-薪酬调查数据的分析（分析方法:

频度分布、趋中趋势衡量、离散分析。

用散点图来显示两者之间的关系：

货币价值、职位评价点数）p98-调查结果的运用。

（绘制市场薪酬曲线p100）。

3．3．3确定薪酬水平：

领先型、追随型、拖后型、混合型薪酬策略

薪酬水平决策的主要影响因素：

产品市场因素（竞争程度、产品需求水平）、劳动力市场因素（供、求）、组织因素（行业、战略、规模、管理者）。

（薪酬调查方案设计、问卷）。

3．4：

薪酬结构设计（分等数量、变动比率、等级和等级之间的关系）

3．4.1:

薪等的确定

（1）：

设计薪酬等级的数量时主要考虑定因素:

职位数量的多少、职位类型的差异程度、企业的管理倾向、组织结构

（2）：

确定薪等数量的步骤与方法：

步骤一：

通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。

步骤二：

按照职位点数对职位进行初步分组。

步骤三:

薪等细分。

对每一职位等级的最大点数以恒定变动的绝对极差极差方式确定。

步骤四：

根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。

3．4.2:

确定薪等的薪酬区间（将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。

（1）：

确定薪酬区间的中点：

由市场的薪酬和公司的薪酬策略决定。

（2）：

确定薪等的上下限：

（变动率：

员工实际获得的基本薪酬/相应薪酬等级的中值）。

最低值=中值÷（1+1/2变动比率）；最高值=最低值+（最低值×变动比率）

3．4.3:

薪酬等级的交叉与重叠（有交叉重叠、衔接式、非衔接式）。

薪酬等级的交叉与重叠的程度：

中值级差大（小）、变动比率小（大）、交叉重叠的程度小（大）

！

！

薪资结构设计的步骤：

步骤一：

通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。

步骤二：

按照职位点数对职位进行初步分组。

步骤三：

根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。

步骤四：

将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来。

步骤五：

考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整。

步骤六：

根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪资构。

第三节：

基于能力的薪酬体系

1、薪酬设计的“3P”模型Ⅰ：

知识、能力和技能（投入）à工作（过程）à绩效（产出）。

薪酬设计的“3P”模型Ⅱ：

职位、绩效、任职者----à薪酬体系。

2、什么是能力：

又被译为胜任能力，是指一个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、能力、行为等。

能力模型：

麦克利兰素质词典、素质的“冰山模型”

能力的来源：

战略、流程问题、解决的能力、特定的技术、客户需要的角度

3、能力薪酬的类型：

基于技能的薪酬、通用能力薪酬、基于核心能力。

4、能力与薪酬挂钩的方法：

1、通过职位评价体现能力的价值、采用宽带薪酬的方式

如：

摩托罗拉销售人员角色层级、个性化能力因素

5、能力薪酬体系的操作流程：

（1）、支付哪些能力，即界定组织所需要的能力。

（2）、给能力分级、界定。

（3）、给能力定价，即能力与薪酬挂钩——用市场办法解决。

（4）、操作性工作前三步是最关键的步骤

6、能力薪酬管理体系

薪酬体系：

能力分级、能力定价、薪酬增长的程度

认证体系：

技能单元、认证机构、评价机构

培训系统

附--某企业的技能薪酬结构：

无