AMT-战略保障体系模型(注解版)PPT格式课件下载.pptx

AMT-战略保障体系模型(注解版)PPT格式课件下载.pptx

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怎么做？

AMT咨询专业实用为您着想,获取战略，设定目标的过程，不在AMT咨询的体系之内。

战略制定的过程，一般是非常多的战略公司的主要工作之一。

但战略咨询不为AMT所选择的主要原因包括但不限于：

战略制定是业务主体部分需要制定的核心部分，核心的数据，行业的感觉往往需要大量的实务经验。

但同样战略公司在不同战略选择所应当依据的原则方面有比企业更有价值的选择在里面。

这是他们成功的关键。

一般针对竞争对手需要战略咨询公司我的几个基本反对的观点包括：

咨询阶段几个月的收集的信息在以后几年中不会发生很大的变化。

咨询阶段顾问对行业的理解可以达到或者企业本身的水平。

咨询顾问为咨询费负责而企业收营业额负责的量级差使得大家有同样的责任感。

咨询方案的落实本身的假设是战略的制定与执行可以分离。

战略制定与战略目标设定的过程，核心是目标是完成一张表，产品时间，销售额，区域之间的具体数据，包括目标的收入与成本也就资源投入之前的关系的平衡。

本质上就是通过各种方法讨论确定这个表中的数据。

而后把各个部门对这个目标的支持落实成一个具体的量化目标上。

这个目标的核心是对结果性指标的测度与明确化。

但容易范的错误是用过程性的工作替代结果必的量化。

战略制定过程的核心逻辑：

目标市场容量的估计，企业能力确定目标选择，定位，业务模式的设计，核心在于确立企业在目标市场上能成功供应链模式的选择。

但我们需要了解企业应用的各种不同方法本质的区别和应用价值。

BSC平衡计分卡是把企业战略目标转化为战略实施路径可以参考的最重要的方法之一。

麦肯锡方法论，罗兰贝格的方法论，BSC相关的资料，特劳特的定位相关的内容，是突破这个领域的核心的经验和相关的方法。

我们可以推动客户理解和识识这些领域，但不应当把这些领域作为咨询的重点发展领域。

AMT咨询专业实用为您着想,战略咨询领域竞争的核心与我们的选择战略本身是一个放弃的过程，每个企业的战略与其它公司战略有巨大的差异性。

这种差异性决定了战略咨询的排他性。

能做行业中一个客户就不能做其它客户。

战略本身服务于是最高层。

管理+It服务于整个企业的能力使得这个领域中咨询的空间本身比较大。

远大于传统的咨询领域。

企业借助于It投入的咨询费用是最大的领域。

我们应当不断具备在这些领域进行拓展的能力。

我们不提供战略的服务，但我们提供战略服务的尝试：

嘉里粮油项目期间我们完成鲁花与嘉里粮油竞争对比分析产生良好的效果。

老A持续与客户的服务事实上一直在这个层面而不是执行层面上进行。

我们建方团队持续跟进我们的老客户的方式替代传统战略咨询公司一次性服务的方式，我们以战执行保障体系的内容提供本身的服务能力。

具备战略咨询服务的能力是AMT需要具备的核心能力我们要保证我们合作的企业具备持续的发展能力是AMT可以持续发展的关键所在。

而战略对企业的影响是如此之大，以致任何战略的失误都是执行层面无法弥补的劣势。

我们要保持与企业长期合作就需要保持与企业高层之间，特别是CEO之间的深度合作，没有战略思考和研究的能力，从本质上就不具备与企业高层进行持续合作的能力。

这要求我们具备这方面的能力。

包括合伙人本身的能力提高和后台支持能力的提升。

当前在AMT我们成立战略研究部门，一方面是建立AMT本身外包和发展战略的研究能力，另一方面也提升我们对于客户的服务能力。

一剑封喉，万千论证，结果就在一张表，量化,AMT咨询专业实用为您着想,做什么？

Whattocompete?

何时做？

Whentocompete?

怎么做？

Howtocompete?

弱,强竞争力,大,利润,时间,1,2,3,ValueChain,使命和愿景的确定业务范围的选择,业务领域的投资排序行业价值链解决方案业务拓展策略管理基础建设,市场吸小引力,战略管理中最基本的三个问题：

做什么产品，什么时间做年月日，怎么做价值链的时间成本与质量。

XX发展战略：

万元2008：

时间2009,2010,利润最大化,短期利益最大化,长期利益最大化,=可持续发展,市场与环境匹配,任务与资源配置人与组织设计,战略及战略目标设定：

业务模式设计与流程优化,AMT咨询专业实用为您着想,关于怎么做，核心在于区别业务模式设计与业务流程优化的区别。

价值定位,理解价值需求,选定目标,产品和工艺流程设计,采购制造交货和收费服务,决定利益/价格比,选择价值提供价值宣传价值,信息内容广告,促销及公关,就是一般来说我们讲的业务模式设计，但在AMT很容易把这个做成业务流程的优化，也就是在工作效率方面的改进。

为了说明这项目差异，以PPT为例说明一下这个方面的差别。

因为这种概念上的缺失，使我们经常对自己没有与高层对话的能力一无所知。

价值交付系统,PPT，dangdang，这些互联网公司可以设想的部分：

1呼叫中心，物流系统，进销存财务处理系统，BI的系统的业务处理系统。

2生产厂，设计部门，市场和品牌部门，融资与战略部门业务模式设计：

社会资源的利用价值高于企业内部工作流程本身的优化。

流程优化空间本质上决定于业务的规模。

呼叫中心可以自建也可以找社会上的呼叫中心外包。

外包的成本估计会显著低于自建，可以保证速度的提高。

物流部分有社会物流和自建物流，另一核心是PPG从dangdang直接把物流经理挖过来以借用dangdang多年建议的系统资源。

生产厂，百丽自建的目的在于对市场的快速反应，PPG无工厂的轻工厂模式与产品由PPT自制的高端形象问题。

所以温州企业基本都是设计外包的企业，设计作为高度个性化和自主化的设计师与企业之间的相关性，这部分基本都是外包的。

中国企业的品牌从根本上由低成本加工的企业由于本身有规模效应而控制。

品牌的最终由广告确立的时代的问题。

IT部门有自建，外包，挖人三种。

挖人可以从美特斯邦威找人，外包可以直接包给IBM，像百安居的IT在业务扩展期由IBM外包，高层得以有大量的时间专门战略问题，自建，从头开始，可以引入的参考企业。

成本与模式差别。

对于社会资源的利用能力，代表一个公司的实力，也是业务模式设计的核心部分。

高度分工的社会系统对无数新企业来说都是巨大的挑战。

所有的成功都将被快速跟进性模仿，唯人的创造性和持续性不断拓展新的领域。

集团管控与组织设计：

组织，权利与责任，汇报与授权，规模与灵活性,AMT咨询专业实用为您着想,集团管控面临的对象是集团性大企业总部管理制度体系的设计，AMT产品发展的历程及核心观点,四川新华书店2003年项目中王佑第一次引用集团管控的概念解决项目的问题，参考战略管控，职能管控与财务管控三种模式的设计。

三种模式中有一个相对核心的概念就是对职能在不同公司范围之间的划分有8个因素相互影响。

网上有HMU三种模式的管理，对于超大型企业，事实上集团管控本质只在财务管理领域变成一种投资的概念，这种投资的概念本身的核心在于集团总部相当于投资公司在运作，对于项目的选择与退出策略的构成成为企业的核心要素。

知识管理，人才激励，融资能力成为这类集团成立的核心。

华润集团，中粮集团，宝钢集团等一系列代表国企业对产业进行整合的公司事实上部分进行战略管控的横式，华润的6S体系，仪电集团的3+3+1成本一系列核心的管理手段和管理方法。

以GE管理体系3+2为基础进行的体系设计，适合于这种战略管控手段进行的核心企业管理。

集团管控另一种变化，以光明乳业进行的总部负责战略，下面的事业部而不是不同产业群构成的相关性企业运作控制的模式，总部负责对于预算进行深入管理的模式，对于同一个行业内运行的集团，相当于华润，中粮下属的子集团内部的管理模式的设计双另一种代表性。

这种企业集团设计的核心在于区分管理职能与服务职能。

管理职能能过计划预算，资源投入控制一线公司的发展。

服务职能通过共享业务单无获得最大化发展。

集团管控针对的类嘉里粮油所进行的深度的职能管控的手段，事实上是组织设计手段，少考虑法律规定的治理体系的作用和权利。

完全以企业的方式来完成整体的运作机制。

国有企业，特别是超大型行业集团的管理，成为有治理难题，同时有利益机制的难题，面对这种群体的集团管控事实上治理体系本身的选择，法定权力的确定有着更大的作用。

白万纲所带领的华彩咨询在这个领域中有相当大的代表性。

如果要突破，大量参考这个领域的相关文章与资料，有明显的优势。

组织，权利与责任，汇报与授权，规模与灵活性,AMT咨询专业实用为您着想,集团管控与组织设计，组织设计，永完是管理最直接最基础的设整手段。

可以定义为高效完成任务，需要在企业人力资源组织方面确立的基本架构。

麦肯锡有大量咨询项目，战略之后就跟进组织咨询。

事实上组织结构的设计，特别是处理棘手的人力咨询的问题，才是企业请咨询公司的真正的原因。

目前国内战略与HR咨询公司在很大程度上在完成中小企业在发展过程中面临的组织问题，当然也包括一些相对大一些本土企业的组织问题。

钱德勒战略与结构应当是这个领域中的开山之作，而组织行为学设计精要大量的管理类的书中都与这个部分直接相关。

学习和掌握企业不同组织结构设计的原理方法，理解和记忆大量企业不同职能部门的责任与权利，则是理解企业最基础的能力之一。

如何具备组织设计能力，看书经常无效的几个关键原因和解决思路是什么？

客户经常问题的问题：

为什么这种组织结构优于另一种结构？

或者为什么我们选择这一种组织体系？

事实上这个问题的答案有组织设计基本原理的书中。

管理行为西蒙在他的著作中总结的出来了。

PPT可以参考张畅在广州国有资产管理公司的咨询项目中有。

顾问经常面临的问题：

市场和销售有什么区别？

设计部门听市场的还是有前膽性的自已研发？

这一类明显有难度的问题要解决两个关键：

大量在网上找这方面不同观点的论述。

深入研究以后回答问题，不要拍脑袋。

脑子里本来没东西，拍碎了也没有用。

另一个关键,每个部门都有独立的角度需要面对，而这个对象大多数