管理学(周三多第三版)讲义(最终版).doc

管理学(周三多第三版)讲义(最终版).doc

《管理学(周三多第三版)讲义(最终版).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《管理学(周三多第三版)讲义(最终版).doc（21页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

管理学综合

（冲刺课程内部讲义）

21

目录

目录 2

第一部分序言 3

第二部分知识框架及重难点详解 5

《管理学》 5

一、本书冲刺建议 5

二、本书知识框架 6

重难点总结 6

第一篇 总论 6

第1章管理活动与管理理论 6

第2章管理道德与企业社会责任 8

第3章全球化与管理 9

第4章信息与信息化管理 10

第二篇决策与计划 11

第5章决策与决策方法 11

第6章计划与计划工作 14

第7章战略性计划与计划实施 15

第三篇组织 16

第8章组织设计 16

第9章人力资源管理 20

第10章组织变革与组织文化 21

第四篇领导 22

第11章领导概论 22

第12章激励 25

第13章沟通 26

第五篇控制 27

第14章控制与控制过程 27

第15章控制方法 28

第六篇创新 29

第16章管理的创新职能 29

第17章企业技术创新 30

第18章企业组织创新 31

第三部分专业课应试技巧总结指导 31

一、分题型解题技巧 32

模拟题 35

模拟试题参考答案 36

第四部分结束语 39

第一篇总论

第1章管理活动与管理理论

1、管理的定义、五种职能及其相互之间的关系。

管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

l解释：

1）管理的载体是组织

2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程

3）管理的对象是包括人力资源在内的相关资源

4）管理的职能活动包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新

5）管理的目的是为了实现既定的目标

管理的职能：

信息、决策与计划、组织、领导、控制和创新。

l各种管理职能的关系：

1）信息获取是其他管理职能赖以有效发挥的基础。

2）决策既与其他管理职能有所交叉，又是计划、组织、领导和控制的依据。

3）计划、组织、领导和控制旨在保证决策的顺利实施。

4）创新贯穿于各种管理职能和各个组织层次。

5）管理就是这些职能的不断循环

2、管理理论形成与发展的代表代表人物及其观点?

管理理论最早出现在西方，西方的管理理论可以划分为如下分支（按出现的先后顺序）：

古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、质量管理理论。

l古典管理理论分为：

科学管理理论和组织管理理论

1）科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。

代表人物有：

弗雷德里克·温斯洛·泰罗、弗兰克·吉尔布雷斯和莉莲·吉尔布雷斯夫妇以及亨利·L.甘特等。

a.泰罗的贡献（科学管理之父——泰罗）

基本内容：

工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离

b.其他人的贡献

吉尔布雷斯夫妇的动作研究——动作研究和工作简化

甘特：

创造了“甘特图”，提出了“计件奖励工资制”

2）组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。

代表人物有：

亨利·法约尔、马克斯·韦伯、林德尔·厄威克和切斯特·Z.巴纳德等。

a.法约尔的贡献（“5+6+14”）：

五种职能：

计划、组织、指挥、协调、控制。

六种基本活动：

技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。

14条原则：

分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。

b.韦伯的贡献：

提出了“理想的行政组织体系”理论，其代表作是《社会组织与经济组织》。

c.巴纳德的贡献：

把组织分为正式组织和非正式组织，为“社会系统学派”理论奠定了基础。

l行为管理理论

行为管理理论始于20世纪20年代，早期称为人际关系学说，后来发展为行为科学，即组织行为理论。

1）梅奥及其领导的霍桑试验，主要内容：

a.工人是社会人，而不是经济人。

b.企业中存在非正式组织。

c.生产率的提高取决于满足工人的社会欲望，提高工人的士气

2）行为科学

马斯洛的需要层次论；麦格雷戈的X、Y理论；赫茨伯格的双因素理论；弗鲁姆的期望理论；

第2章管理道德与企业社会责任

3、影响管理道德的因素有哪些？

管理者道德行为的影响因素

1）道德发展阶段

a.最低层次——前惯例层次：

个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断

b.中间层次——惯例层次：

道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望

c.最高层次——原则层次：

个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则

有关道德发展阶段研究表明：

人们渐进地通过这六个阶段，而不能跨越；道德发展可能中断，可能停留于任何一个阶段，多数成年人的道德发展处于第4阶段。

2）个人特性

管理者的个人特性（个人价值观、自信心、自控力）对组织的管理道德有着直接的影响

3）组织结构

组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡、监察、检查、审计机制，有没有外部群众和舆论监督

组织内部有无明确的规章制度，上级管理行为的示范作用，绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用。

4）组织文化

有无诚信、包容的组织文化

5）问题强度

所谓问题强度，是指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度

道德问题强度会直接影响管理者的决策，具体有六个因素。

4、改善企业道德行为的途径?

改善企业道德管理行为可以从以下几个方面入手

1）挑选高道德素质的员工

2）建立道德守则和决策规则

3）管理者在道德方面领导员工

4）设定工作目标

5）对员工进行道德教育

6）对绩效进行全面评价

7）进行独立的社会审计

8）提供正式的保护机制

第二篇决策与计划

第5章决策与决策方法

8、决策的基本过程?

决策，是管理者识别并解决问题的过程，或者是管理者利用机会的过程。

1）诊断问题（识别机会）

决策者必须知道哪里需要行动；尽力获取精确、可依赖的信息。

2）明确目标

目标体现的是组织想要获得的结果，明确所要获得结果的数量和质量。

3）拟定方案

管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案，从多角度审视问题。

4）筛选方案

确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案。

仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。

5）执行方案

调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行；有效处理执行过程中遇到的阻力。

6）评估效果

将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差

决策是一个循环往复的过程

9、定性决策方法的分析比较？

（一）集体决策方法

1）头脑风暴法

针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路

头脑风暴法的四项原则：

各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论;建议不必深思熟虑，越多越好;鼓励独立思考、奇思妙想;可以补充完善已有的建议。

其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时，参加者5－6人为宜。

2）名义小组技术

选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息。

小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议。

召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案。

小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考。

3）德尔菲技术，用于听取专家对某一问题的意见

运用这一方法的步骤是：

根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家。

将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料。

管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。

如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案。

（二）有关活动方向的决策方法

1）经营单位组合分析方法：

由波士顿咨询公司提出，以相对竞争地位和业务增长率为维度，相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力。

业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限

a）瘦狗型：

经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损——采取收缩甚至放弃的战略

b）幼童型：

经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金。

有前途：

投入必要的资金，使其向“明星”型转变；无前途：

忍痛割爱，及时放弃该领域。

c）金牛型：

市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投资——产生的大量现金可以满足企业经营的需要

d）明星型：

市场占有率和业务增长率都较高——不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模

2）政策指导矩阵：

从市场前景和相对竞争能力两个维度分析企业经营单位的现状和特征，用一个3×3的类似矩阵的形式：

a）区域9：

业务代表大好的机会，应该确保足够的资源，优先发展

b）区域7：

经营单位市场前景虽好，但竞争能力弱，要根据企业的资源状况区别对待

c）区域5：

经营单位市场前景和竞争能力均居中等，要分配给这些单位足够的资源，推动其发展

d）区域3：

经营单位竞争能力较强，但市场前景不容乐观，这些业务不应继续发展，但不要马上放弃，可以利用其较强的竞争能力为其它业务提供资金

e）区域1：

经营单位竞争能力和市场前景都很弱，应尽快放弃此类业务，以免陷入泥潭

第6章计划与计划工作

10、计划与决策的相互关系?

决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念。

区别是：

因为这两项工作需要解决的问题不同

a）决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择

b）计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排

联系是：

两者又是相互联系的

a）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续

b）在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的

11、计划的层次体系关系?

哈罗德·孔茨和海因·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系

1）目的或使命：

它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所出的地位

2）目标：

组织的使命往往太抽象，它需要进一步具体化为组织一定时期的目标和各部门的目标

3）战略：

是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划

4）政策：

是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书

5）程序：

是制定处理未来活动的一种必需方法的计划

6）规则：

详细阐明了必需行动或非必需的行动

7）方案（或规划）：

一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、采取步骤等

8）预算：

是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的

12、计划的编制过程?

1）确定目标

目标为组织整体各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准

2）认清现在

认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径；不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神

3）研究过去

不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律

4）预测并有效地确定计划的重要前提条件

前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况；限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件。

5）拟定和选择可行性行动计划

6）制定主要计划

7）制定派生计划，如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等

8）制定预算，用预算使计划数字化

第7章战略性计划与计划实施

13、如何进行战略环境分析？

“天、地、彼、己、顾客（目标市场）”

1）外部环境——“天”，即在一定时