第十三章变革与创新.doc

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第十三章变革与创新

【学习目的】

1.理解组织变革的动因及内容

2.了解组织变革的过程及程序

3.掌握组织变革的阻力、压力及其管理

4.了解创新职能的基本内容

5.理解创新的过程和组织

第一节组织变革

一、组织变革的动因

组织变革是指组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来的发展要求。

任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。

组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能，特别是在内外环境发生剧烈变化的时期，要使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法，做到与时俱进。

推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两部分。

（一）外部环境因素

1.整个宏观社会经济环境的变化。

诸如政治、经济政策的调整、经济体制的改变以及市场需求的变化等等，这些都会引起组织内部深层次的调整和变革。

2.科技进步的影响。

知识经济社会，科技的发展日新月异，新产品、新工艺、新技术、新方法层出不穷，对组织的固有运行机制构成了强有力的挑战。

3.资源变化的影响。

组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用，组织必须要能克服对环境资源的过度依赖，同时要及时根据资源的变化顺势变革组织。

4.竞争观念的改变。

基于全球化的竞争将越来越激烈，竞争的方式也将会多种多样，组织若要想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于不败之地。

（二）内部环境因素

1.组织机构适时调整的要求。

组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标相一致，组织一旦需要根据环境的变化调整机构，新的组织职能必须得以充分的保障和体现。

2.保障信息畅通的要求。

随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信息的依赖性增强，为了提高决策的效率，必须通过变革保障信息沟通渠道的畅通。

3.克服组织低效率的要求。

组织长期一贯运行极可能出现效率低下现象，其原因既可能是由于机构重叠、权责不明，也有可能是人浮于事、目标分歧。

组织只有及时变革才能进一步制止组织效率的下降。

4.快速决策的要求。

决策的形成如果过于缓慢，组织常常会因决策的滞后或执行中的偏差而坐失良机。

为了提高决策效率，组织必须通过变革对决策过程中的各个环节进行梳理，以保证决策信息的真实、完整和迅速。

5.提高组织整体管理水平的要求。

组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现。

组织在成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾，为了达到新的战略目标，组织必须在人员的素质、技术水平、价值观念、人际关系等各个方面都做出进一步的改善和提高。

二、组织变革的内容

组织变革具有互动性和系统性，组织中的任何一个因素改变，都会带来其他因素的变化。

然而，就某一阶段而言，由于环境情况各不相同，变革的内容和侧重点也有所不同。

综合而言，组织变革过程的主要变量因素包括人员、结构、任务和技术。

具体内容如下：

（一）人员的变革

人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。

组织发展虽然包括各种变革，但人是最主要的因素，人既可能是推动变革的力量也可能是反对变革的力量。

变革的主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配。

要想顺利实现这种分配，组织必须注重员工的参与，注重改善人际关系并提高实际沟通的质量。

（二）结构的变革

结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。

管理者的任务就是要对如何选择组织设计模式、如何制定工作计划、如何授予权力以及授权程度等一系列行动做出决策。

（三）技术与任务的变革

技术与任务的变革包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。

由于产业竞争的加剧和科技的不断创新，管理者应能与当今的信息革命相联系，注重在流程再造中利用先进的计算机技术进行一系列的技术改造。

同时，还需要对组织中各个部门或各个层级的工作任务进行重新组合，如工作任务的丰富化、工作范围的扩大化等。

三、组织变革的过程及程序

为了使组织变革顺利进行，并能达到预期效果，必须先对组织变革的过程有一个全面的认识，然后按照科学的程序组织实施。

（一）组织变革的过程

组织变革的过程包括解冻—变革—再冻结三个阶段。

1.解冻阶段

这是变革前的准备阶段，成功的变革必须对组织的现状进行解冻，然后变革到一种新的状态，并对新的变革予以再冻结，使之保持长久。

组织现状可以看作是一种平衡状态，要打破这一平衡状态，解冻是必要的。

领导者可以通过增强驱动力，使组织行为脱离现有状态；减弱制约（即妨碍脱离现有平衡状态的力量）；或混合使用以上两种方法来完成该阶段的任务。

2.变革阶段

这是变革过程中的转换阶段。

解冻一旦完成，就可以推行本身的变革。

进入到这一阶段，组织上下已对变革做好了充分的准备，实质性变革措施就此开始。

组织要把激发起来的改革热情转化为改革的行为，关键是要能运用一些策略和技巧减少对变革的抵制，进一步调动员工参与变革的积极性，使变革成为全体员工的共同事业。

3.再冻结阶段

这是变革后的强化阶段，其目的是要能通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。

由于人们的传统习惯、价值观念、行为模式、心理特征等都是在长期的社会生活中逐渐形成的，并非一次变革所能彻底改变的。

因此，改革措施顺利实施后，还应采取种种手段对员工的心理状态、行为规范和行为方式等进行不断地巩固和强化。

否则，稍遇挫折，便会反复，使改革的成果无法巩固。

（二）组织变革的程序

组织变革程序可以分为以下几个步骤：

1.通过组织诊断，发现变革征兆

组织变革的第一步就是要对现有的组织进行全面的诊断。

这种诊断必须要有针对性，要通过搜集资料等方式，对组织的职能系统、工作流程系统、决策系统以及内在关系等进行全面的诊断。

组织除了要从外部信息中发现对自己有利或不利的因素外，更主要的是能够从各种内在征兆中找出导致组织或部门绩效差的具体原因，并确立需要进行整改的具体部门和人员。

2.分析变革因素，制订改革方案

组织诊断任务完成之后，就要对组织变革的具体因素进行分析，如职能设置是否合理、决策中的分权程度如何、员工参与改革的积极性怎样、流程中的业务衔接是否紧密、各管理层之间或职能机构之间的关系是否易于协调等。

在此基础上制定几个可行的改革方案，以供选择。

3.选择正确方案，实施变革计划

制定改革方案的任务完成之后，组织需要选择正确的实施方案，然后制定具体的改革计划并贯彻实施。

推进改革的方式有多种，组织在选择具体方案时要充分考虑到改革的深度和难度、改革的影响程度、变革速度以及员工的可接受和参与程度等等，做到有计划、有步骤、有控制地进行。

当改革出现某些偏差时，要有备用的纠偏措施及时纠正。

4.评价变革效果，及时进行反馈

组织变革是一个包括众多复杂变量的转换过程，再好的改革计划也不能保证完全取得理想的效果。

因此，变革结束之后，管理者必须对改革的结果进行总结和评价，及时反馈新的信息。

对于没有取得理想效果的改革措施，应当给予必要的分析和评价，然后再做取舍。

四、组织变革的阻力及其管理

（一）组织变革的阻力

组织变革是一种对现有状况进行改变的努力，任何变革都常常会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。

产生这种阻力的原因既有传统的价值观念和组织惯性，也有一部分来自对变革不确定后果的担忧，这集中表现为来自个人的阻力和来自团体的阻力两种。

1.个人阻力

（1）利益上的影响。

变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益，如机构的撤并、管理层级扁平等都会给组织成员造成压力和紧张感。

过去熟悉的职业环境已经形成，而变革要求人们调整不合理的或落后的知识结构，更新过去的管理观念、工作方式等，这些新要求都可能会使员工面临失去权力的威胁。

（2）心理上的影响。

变革意味着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方式，而且变革意味着要承担一定的风险。

对未来不确定性的担忧、对失败风险的惧怕、对绩效差距拉大的恐慌以及对公平竞争环境的担忧，都会造成人们心理上的倾斜，进而产生心理上的变革阻力。

另外，平均主义思想、厌恶风险的保守心理、因循守旧的习惯心理等也会阻碍或抵制变革。

2.团体阻力

（1）组织结构变动的影响。

组织结构变革可能会打破过去固有的管理层级和职能机构，并采取新的措施对责权利重新做出调整和安排，这就必然要触及某些团体的利益和权力。

如果变革与这些团体的目标不一致，团体就会采取抵制和不合作的态度，以维持现状。

（2）人际关系调整的影响。

组织变革意味着组织固有的关系结构的改变，组织成员之间的关系也随之需要调整。

非正式团体的存在使得这种新旧关系的调整需要有一个较长过程。

在这种新的关系结构未被确立之前，组织成员之间很难磨合一致，一旦发生利益冲突就会对变革的目标和结果产生怀疑和动摇，特别是一部分能力有限的员工将在变革中处于相对不利的地位。

随着利益差距的拉大，这些人必然会对组织的变革产生抵触情绪。

（二）消除组织变革阻力的管理对策

为了确保组织变革的顺利进行，必须要事先针对变革中的种种阻力进行充分的研究，并采取一些具体的管理对策。

1.客观分析变革的推力和阻力的强弱

勒温曾提出运用力场分析的方法研究变革的阻力。

其要点是：

把组织中支持变革和反对变革的所有因素分为推力和阻力两种力量。

前者发动并维持变革，后者反对和阻碍变革。

当两力均衡时，组织维持现状，当推力大于阻力时，变革向前发展，反之变革受到阻碍。

管理层应当分析推力和阻力的强弱，采取有效措施，增强支持因素，削弱反对因素，进而推动变革的深入进行。

2.创新组织文化

冰山理论认为，假如把水面之上冰山比作组织结构、规章制度、任务技术、生产发展等要素的话，那么，水面之下的冰体便是组织的价值观体系、组织成员的态度体系、组织行为体系等组成的组织文化。

只有创新组织文化并渗透到每个成员的行为之中，才能使露出水面的改革行为变得更加坚定，也才能够使变革具有稳固的发展基础。

3.创新策略方法和手段

为了避免组织变革中可能会造成的重大失误，使人们坚定变革成功的信心，必须采用比较周密可行的变革方案，并从小范围逐渐延伸扩大。

特别是要注意调动管理层变革的积极性，尽可能削减团体对组织变革的抵触情绪，力争使变革的目标与团体的目标相一致，提高员工的参与程度。

总之，无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。

五、组织变革中的压力及其管理

（一）压力的定义

所谓压力是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。

压力既可以带来正面激励效果也可能造成负面影响。

一般而言，压力往往与各种规定、对目标的追求相关联，例如组织中的各项规定使每一个人都不能随心所欲，而对工作业绩、奖励和提升的追求又使每一个人产生极大的工作压力。

（二）压力的起因及其特征

产生压力的因素可能会有多种，变革中的主要压力因素有组织因素和个人因素两种。

1.组织因素

组织中的结构变动和员工的工作变动是产生压力的主要因素。

如矩阵结构要求员工具有两个上级从而打破了组织的统一指挥原则，并要求员工具有更强的组织协调能力。

同样，工作负担过于沉重或过于枯燥也会产生很大的压力，虽然从事具有挑战性工作的人可能更富有工作的激情，然而，一旦出现权责不统一或预期不明确，马上就会造成工作压力。

另外，过于严厉的管制和规章制度、不负责任的上级、模糊不清的沟通渠道、不愉快的工作环境等都会产生很大的工作压力。

2.个人因素

组织中的个人因素如家庭成员的去世、个人经济状况的困难、离异、伤病、配偶下岗、法律纠纷等都是产生压力的重要因素。

经验表明，员工的人格类型划分有助于组织对个人压力进行识别和调节。

组织中往往将人区分为A型和B型两种人格。

A型人