绩效管理实施障碍与对策Word文档格式.docx

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中国社会的秩序特征和中国人的人性本质与欧美为代表的西方社会还是存在很大差别的，因此在具体应用绩效管理的理论方法和工具时，就必然有一个具体适用性问题，它必须先要适应中国人的人格特征和行为特点，才能具备落到实处的前提。

中国社会具有5000年的文明史，文化发展经过悠久的历史沉淀，文化特征与西方社会的文化特征存在明显差别。

西方社会讲究的是契约文化，讲究白纸黑字的契约约束；

而中国则是典型的伦理文化，讲究人与人的关系和交情。

因此，在这样的文化背景下，不同民族与地域的管理行为就会产生明显的差别性特征。

西方人的管理重视理性分析和精确管理，如同齿轮一样环环相扣，重规则而轻情面，讲究公平竞争、优胜劣汰、个人主义；

而中国人的管理则重视情感与权变，重视人际关系的微妙与协调，重情面而轻规则，讲究中庸之道、和谐自然、集体主义。

以最近发生的一桩交通事故案件为例，先生是天津郊县一家经营建材的个体老板，他在一次驾驶私家车去上班的路上，与违反交通规则横穿公路的女士相撞。

交警经事故责任鉴定，认为女士应当负全部交通事故责任，虽然她在事故中因撞伤了自己的肋骨而住院疗养了一个月，属于受害方。

女士本身就有点儿精神问题，加上这件事令她越想越生气，居然出院一个月后在家自杀身亡了。

于是，女士的家人将先生告上法庭，要求先生赔偿他们的全部损失。

法院经过审理认为，虽然先生不是女士自杀的直接责任人，且交通事故与自杀也没有直接的必然联系，但出于人道主义和同情，先生应当赔偿一部分损失，最终双方经过协商妥善解决了问题。

从这起案件可以看出，在中国社会中，人情的作用不可忽视。

如果这起案件发生在欧美，很可能最终会判定先生胜诉，至于赔偿不赔偿完全是先生个人的事情，与法院的判决无关。

在西方，人情关系在问题处理中的作用很小，人们依据更多的是规则与制度标准；

而在中国，在处理同一事情时往往会出现不同的处理结果，这主要是因为受到了不同利益方的人情关系影响。

因为中国社会的特殊文化特征，造成了中国企业部管理中的一些奇特现象。

据有关调查统计，在跳槽的员工中，最主要的离职原因是与上级主管或同事处不好关系，而不是因为能力不足或者职业发展等其他原因。

在中国的企业里，工作是否能有效开展往往与员工之间的关系好坏有关，而不仅仅与自身能力有关。

如果关系不好，人家就不跟你配合；

而同事之间是否有感情，最主要的判定标准就是在执行管理制度时是否打折扣。

因此，中国企业在具体实施绩效管理方案时，“温良恭俭让”的文化背景造成了管理者更愿意去做“老好人”，而不愿意直接得罪人或做“坏人”，这就很容易使绩效管理的效果大打折扣。

因此，管理之于西方企业科学的成分更大，但在中国则具有较高的艺术成分在。

它不仅受到管理者的个人魅力、管理风格和价值取向影响，也受到被管理者的个人修养、价值观及个性特征影响。

传统文化对于企业员工的影响是潜移默化和根深蒂固的，在实施绩效管理的过程中，必须充分考虑管理者与被管理者的文化特征，在科学、理性的基础上适当地融入管理艺术，克服其中的消极因素影响。

1.2企业发展阶段因素

企业的发展阶段一般包括创业期、成长期、成熟期和衰退期，在不同的发展阶段具有不同的组织特征。

一个企业所处的发展阶段不同，在实施绩效管理时所采取的相应策略和方法也应当有所变化。

企业要实施绩效管理，首先要认清目前所处的发展阶段。

在创业期，因为各种资源有限以及极大的生存压力，企业必然会采取业务导向和粗放式管理，由于大家都很熟悉，在工作上接触很多，所以完全没必要设计复杂的绩效管理系统。

存在绩效管理需求并最终实施绩效管理的中国企业，往往处于企业发展的高速成长阶段到成熟阶段之间的转折期，这一时期的特征就是：

企业一方面仍然因为发展的惯性在高速成长，另一方面却因为发展速度的减缓而产生规管理的压力。

因为市场竞争的日益加剧，此时要提高企业的效率就必须提高企业的规管理程度，原来不曾仔细考虑的企业部规需求，也逐渐变得紧迫起来。

因此，企业在这个发展阶段往往面临双重压力，一方面要重视短期的经营以保证当前的生存，另一方面还要开始重视部的规管理以保证将来的生存。

因为处于双重压力之下，“两手都要抓”，所以处于转折期的企业往往显得比较脆弱，这就需要在实施绩效管理方案时掌握好平衡，拿捏好管理变革的分寸，绝不能大刀阔斧地搞改革，幻想一步到位。

中国三十年来改革开放的经验证明，在中国这块土地上，激进式改革往往是“欲速则不达”的，渐进式改革则往往能顺利推行并达到改革的目的。

在实施绩效管理过程中，中国企业的一个突出问题在于：

不管不顾企业本身所处的发展阶段，总想“一口吃成个胖子”，盲目向管理规的企业看齐，幻想通过理想状态下才能实施的绩效管理方案，解决特定发展阶段必须面对的问题。

事实上，盲目照搬国外引进的先进方法本身就存在问题，比如标杆研究，是不是行业标杆的做法就是企业应当参照的标准呢？

这需要具体问题具体分析——企业本身的资源、能力和背景都是不一样的。

这就有如同样一副药，用在对药物不过敏的病人身上就能药到病除，而用在对药物过敏的病人身上则可能会加重病情，起到完全相反的作用。

1.3企业发展历史因素

古人说：

“历史是一面镜子。

”在企业的发展历程中，不同企业都有各自独特的发展历史。

计划实施绩效管理的企业，一般都具有较长时期的历史沉淀。

在企业历史沉淀过程中，有些历史沉淀为精华，有些历史则沉淀为渣滓。

一个企业就是一个有机体，通过梳理这些历史因素，将其中的精华提炼出来继续发挥作用，并采取适当的形式继续保留；

将其中的渣滓完全抛弃，或者将其深埋起来，最终达到净化肌体的目的，为进一步实施绩效管理提升扫清道路。

比较遗憾的是，我们在做绩效管理咨询的过程中，经常会发现企业在自己实施绩效管理时走极端，要么绕来绕去绕不出某些企业历史因素的小圈圈，导致绩效管理最终流于形式；

要么干脆将企业历史因素一刀斩断，导致大多数人反对而难以继续推行。

比如一位民营企业的老板，在创业成功之后，看到不少老员工不思进取、跟不上企业发展步伐，于是想通过“鲶鱼效应”触动一些老员工，使他们的状态由懈怠转变为积极主动，便请咨询公司做了一套绩效管理变革方案，其中还涉及到竞聘上岗。

在实施竞聘上岗时，老板宣布所有管理岗位都要实行，结果几个跟随他创业十几年的元老都面临着下岗降薪的命运，于是他们联合起来坚决反对实施管理变革方案，最终导致项目实施流产。

其实，企业在实施绩效管理方案时，完全可以事先评估一下企业历史因素的影响，针对可能出现的问题做出具体的应对措施预案，以消除一些企业历史因素对管理变革的消极影响。

1.4企业的组织体系

在实施绩效管理时，企业的组织体系是否健全对于最终能否成功具有很大影响。

企业的组织体系健全是指企业部的组织结构清晰，流程管理规有序，员工职责明确。

如果企业的组织体系不稳定，就会割裂绩效管理过程的连续性。

如果决策层、经营层和执行层的职责划分不清晰或者时常越位管理，那么企业部的权力就会失衡，运行体系就会紊乱，员工也会无所适从，必然造成责任不清、责任感丧失和员工互相推卸责任的情况，导致绩效管理制定的标准不适用，无法做到客观评价，绩效管理最终失去了其应有的意义和作用。

因此，企业在具体应用绩效管理方案时，首先需要仔细评估自身目前的组织体系状况，只有在企业的组织结构清晰、运作流程与分工职责明确的前提下，绩效管理的考核指标才能具体落实下去，才能真正应用绩效考核提高整个组织的绩效水平。

如果企业目前的组织体系还处于比较混乱的状态，管理流程和岗位职责存在不够明确的状况，那么贸然实施绩效管理就存在较大风险，因为实施绩效管理不可能改变组织体系中不规的状况，反而可能因组织体系不健全而导致绩效管理失败。

比如一家企业实行的是职能制组织结构体系，组织结构比较稳定，按职能划分的部门职责也比较明确，同时也按照部门职责严格规定了个人在岗位上应当承担的责任。

但在具体业务运作中，该企业总是市场反应迟缓，出现问题后各部门互相推诿责任，尤其是在部门之间的模糊之处（即位于部门界面上的责任），没有部门和个人愿意负责，考核谁都觉得委屈，这就属于组织体系不健全的地方——只规定了岗位责任，而没有相应的流程责任。

必须通过梳理和健全企业的各种流程，才具备实施绩效管理的前提。

1.5企业文化氛围

企业都是由人组成的，从企业创立到发展成熟期间，一旦人们在工作中形成了一种行为习惯（即企业文化），再想去改变是非常不容易的，这就是管理变革的难点所在。

究其本源，就是人们普遍都有“江山易改，本性难移”的特性。

而对企业来说，进行绩效管理就意味着要进行管理变革，改变人们原有的各种行为习惯；

再加上利益的重新分配，原有的既得利益者会借助人们原来固有的行为习惯，来阻止变革的施行。

绩效管理方案中要改变的方面越多，影响的面就越大，受到影响的人就越多，而参与抵制的人也会越多；

利益的变动越大，失去利益的人们反抗就会越激烈。

如果大家都是明着反对的，还比较好办一些；

如果都是暗地里抵制，用企业的损失去抗争，逼迫老板收回变革的决定，那么变革就很容易流产，因为老板不可能大面积换人，而实施绩效管理最终还是要靠手下这些员工。

一个企业的绩效管理体系要想得以有效运行，必须有一种“业绩导向”的企业文化氛围。

它注重绩效，能把有关“人”的各项决定向组织中的每个成员阐释清楚，告诉组织成员管理层真正关注什么、重视什么、鼓励什么，这样绩效管理方案推行起来就会顺畅许多。

而中国企业（尤其是国企）目前的普遍现状多是“你好我好大家好”的“平均主义文化”，谁也不愿意承认自己能力比别人差或者比别人强，毕竟低头不见抬头见，大家还是以处好同事关系为第一要务。

有关“业绩导向文化”和“平均主义文化”的不同点由表4-1所示。

表4-1业绩导向文化与平均主义文化的差别

那么，企业的价值观到底是推崇公平竞争原则，还是坚持平均主义呢？

现实中，所有的企业文化多少都融合了这两大文化因素，体现了“论功行赏”与“大家共享”之间的矛盾对立。

在某薪酬绩效管理项目过程中，我们的绩效管理项目组就深刻体验到了企业文化对绩效管理方案的影响。

由于该企业是国企性质，并处于特殊行业畴，在激励个人还是激励团队两者之间的平衡上，我们最终选择了倾向后者。

于是，绩效管理方案经反复讨论修改之后，着重强调了淡化矛盾和维持部平衡因素，对于个人的激励作用则做了一定削弱。

由此可见，企业文化虽然貌似看不见摸不着，但在企业管理中却自始至终起着潜移默化的作用。

如果忽略了企业文化的作用，那么管理方案的出台与实施只能导致目标与实际效果偏离甚至背道而驰。

只有深刻理解和把握企业文化特征，才能制定出切合企业实际情况的绩效管理方案；

只有这样的方案才能最终实施下去，而不是被束之高阁。

1.6企业员工成熟度

企业员工的成熟度对于绩效管理变革来说也具有重要影响，因为企业员工是绩效管理的具体执行者，既是绩效被考核者，有时又是绩效考核者。

企业员工的成熟度包括管理者（尤其是中层管理者）的能力素质、普通员工的基本素质、心态及自我学习能力等因素。

1.6.1管理者的成熟度

企业实施绩效管理对管理者的能力要很高的，管理者不再是依靠传统的行政命令进行管理，而是作为教练员的角色对员工进行管理。

管理者要与员工一起制定计划和目标，不断对员工进行观察，分析、发掘企业运营中存在的问题，与员工进行持续沟通，并对员工做出绩