浅谈餐饮业如何留住应届毕业生----豪客来--人力资源师二级论文.doc
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国家职业资格全国统一鉴定
人力资源师论文
（国家职业资格二级）
论文题目：
浅谈豪客来如何留住应届生
姓名：
身份证号：
准考证号：
所在省市：
福建省厦门市
所在单位：
厦门豪客来餐饮管理有限公司
浅谈豪客来如何留住应届生
【摘要】离职率是影响企业市场形象和企业稳定性的重要因素，团队稳定对企业未来的发展至关重要。
豪客来当前应届毕业生的离职率逐年升高，应届生的离职给豪客来带来较大的培训成本，招人难，留不住，如何将应届生留下来成为一个亟待解决的问题。
本论文通过对豪客来应届毕业生离职现状调查和离职原因归纳总结，深入剖析造成应届毕业生离职的根源，在此基础上应用双因素理论从保健因素层面和激励因素层面提出降低应届毕业生离职率的措施建议，从而为像豪客来一样的餐饮行业在新的人力资源环境下提升企业稳定性和吸力优秀应届毕业生加盟提供参考借鉴。
【正文】
厦门豪客来餐饮管理公司成立于1993年，到如今已经在风起云涌的中国餐饮业健康成长20年，每年为超过1800万的忠实顾客服务，是中国规模最大、发展最快的西式快餐连锁品牌之一，吃牛排就到豪客来更成为人们的消费理念。
截止目前，豪客来已在全国80个城市开设了200多家餐厅，到2015年底预估全国餐厅为600家。
豪客来的快速发展，需要不断注入新的血液，优秀的管理人才更是必不可少的财富。
从2003年开始，豪客来就已启动管理培训生项目，到2009年，更是大规模开始招聘应届毕业生，每年有200-300名应届生作为餐厅的储备经理来培养，但从近两年的离职数据来看，如何做好应届生的保留已刻不容缓。
一、近年豪客来应届毕业生的离职率现状
近年来，有关应届毕业生参加工作后在不到一年甚至几个月的时间内就离职的报道屡见不鲜，特别在餐饮行业，工作时间有倒班，无周末节假日等，使得应届生跳槽更为频繁。
在豪客来，这一现象也极为普遍，为何毕业生在入职后短短时间内就对当初千挑万选才决定加盟的单位选择放弃，尤其是在当前外部就业压力较大的社会用工环境下，这不得不引起雇佣双方共同的思考。
根据最近两年统计数据显示：
从2011年8月开始，应届生离职率不断上升，正常离职率为37%，但截至2012年5月，离职率已高达64.43%！
图12011-2012年豪客来应届生离职率对比分析（截止12年5月）
从整体水平来看，近两年大学生离职率明显偏高，且呈现出增长的趋势，2012年前5个月平均离职率比2011年上升了20%个点，形势非常严峻。
二、豪客来应届毕业生离职原因分析
应该说，大学毕业生参加第一份工作后短期内就离职的行为对用人单位和大学生双方都会产生非常不利的影响。
但应届生离职的主要原因是什么呢？
经过离职信息统计及分析我们发现，与未来职业发展不相符为主要原因，占比34%；工作时间或无法胜任的原因为第二，占比23%；个人身体或家庭方面的原因第三，占比17%。
图22011-2012年豪客来应届生离职原因统计
根据豪客来应届生离职时任职的时长统计，我们发现：
6月内、以及1年~3年是应届生离职波动的高峰期。
图3豪客来应届生离职时任职时长统计
综上所述，豪客来近两年来应届生平均离职率为54.2%，处于偏高的水平，且呈现出逐年增长的趋势。
在影响离职的因素方面，入职时间段、应届生自身因素以及公司的现状等原因均有不同程度的体现。
与未来职业发展不相符、工作时间或无法胜任和个人身体状况或家庭原因成为应届生离职的三大主因，不适应管理方式、薪酬福利和工作地点是三大主因之外需要关注的离职诱因。
值得注意的是，本报告中的应届生离职三大主因与太和顾问提供的员工离职原因基本一致，因此具有一定的代表性。
三、基于双因素理论的降低豪客来应届毕业生离职率措施
在了解豪客来应届生离职原因后，个人根据自己多年的人事管理经验，并在阅读了大量关于人员保留以及相关书籍后，根据豪客来公司目前存在的一些问题，结合公司情况提出了自己的见解。
双因素理论（TwoFactorsTheory）是美国的行为科学家弗雷德里克·赫兹伯格提出来的。
他认为，引起人们工作动机的因素主要有两个：
一是保健因素，二是激励因素。
只有激励因素才能给人们带来工作的满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感【1】。
（一）基于保健因素的措施建议
应届生刚离开象牙塔，对外面的世界满是憧憬，在他们的眼中，认为天生我材必有用，对未来将要进入的企业也充满了期待。
因此在他们进入企业之前，企业就应该不断的完善公司制度，营造一个公平竞争、和谐开放的工作环境。
做好保健因素建设，就能够在一定程度上消除应届生离职的诱因。
根据双因素理论，豪客来不断完善公司的各项制度，主要从以下几个方面着手：
1、建立符合国家法律法规的公司政策，并不断调整更新。
使用人性化的管理，避免管理者官僚主义，及时为应届生缴纳各项保险。
2、为员工创造良好的工作环境，避免引起员工身体上的疾病，根据季节调整，如增加员工宿舍费用，夏天配置空调电扇等。
3、具有竞争力至少不低于市场的薪资水平，定期做好薪酬调查，根据市场变化调整薪资，对比11年，应届毕业生的薪资月均提高了200-300，刚毕业即可达到2500-3500，具有一定的竞争力。
4、营造良好的工作氛围，建设一个友好、开放的积极性团队，监督餐厅定期举办新家园活动，增加伙伴之间的沟通。
不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性。
因此，环境建设只是基础，没有基础就无从谈留人。
当应届生进入公司，任何一个保健因素的不具备，都可能导致他们的离职。
因此，豪客来首先重视的是保健因素的完善，为应届生提供了一个较好的外部环境。
（二）基于激励因素的措施建议
根据赫兹伯格的双因素理论中的激励因素，留住应届生可从以下几个方面着手：
1、使用期望理论以及皮革马利翁效应，清晰定位职业发展问题
⑴期望理论提出了目标设置与个人需求相统一的理论。
期望理论假定个体是有思想、有理性的人。
对于他们生活和事业的发展，他们有既定的信仰和基本的预测。
⑵ 皮格马利翁效应是指你期望什么，你就会得到什么。
你期望别人是一个什么样的人，往往他就会变成你所期望的人。
有些管理人员总是用引导下属做出优秀业绩的方式对待下属。
但是，大多数管理人员无意识地以一种引导下属做出低于其实际能力水平的业绩对待下属
（2）。
应届生刚走出校园，对未来的职业生涯规划也许并不清楚，他们进入企业，却不知道自己到底会成为怎样的一个人，他们会担心自己的工作能力是否能够满足岗位要求，由于学校较少的表现机会，他们也不知道自己到底有多少潜力可发挥。
这时候期望理论以及皮革马利翁效应甚至会改变他们的一生。
在豪客来，根据这两个理论，我们主要从2个方面进行引导：
⑴定期沟通，帮助他们建立起对这份工作的期望。
在培训期间，公司会定期召开沟通会，将片区内所有在培应届生召集到一起，与他们讨论目前工作的现状如何，未来一到三年，他们对这份工作的期望是什么，希望得到什么样的职位，获得什么样薪资，帮助他们建立期望，并提供监督和资源支持其实现。
⑵表达企业对他们的期望。
一有机会就认同他们对公司所作出的贡献，即使在其鉴定未通过时，依然相信他能成为一个优秀的餐厅管理组。
当你用欣赏的眼光看待他们的时候，他们一定能够感觉到你的期望，同时会努力地变成你所期望的人。
2、建立完善的培训体系，及时进行认同鼓励
应届生刚进入社会，可能是第一份工作，由于缺乏工作经验，在工作中出错难以避免，这对他们的自信心是极大的打击，甚至会怀疑自己的能力，有些应届生往往是因为害怕自己做不好而离职。
在这方面，豪客来逐步建立起完善的培训体系，进行一对一的带训，并定期跟踪情况，一旦发现餐厅未及时带训时，就马上拟定行动方案进行改善。
同时认同鼓励是我们的企业文化内涵之一，即使在其无法第一次通过鉴定的情况，我们依然给予应届生精神上的帮助和支持，在其有对该份工作有动摇时，客观地为他分析，赢得信任。
合理支付工资，但却不能止步于此。
认同感对大多数应届生来说，都是非常重要的（3）。
因此，我们总是抓住一切机会，让其认同公司，认同这份工作，当其获得晋升时，更是鼓励他继续挑战更高的职位。
3、授权
由于应届生缺乏工作经验，于是很多企业对其不是很放心，有些比较重要的事不愿意授权给其处理。
其实这种间接的不信任也对让应届生对自己失去信心。
一个企业的组织越庞大，授权就越重要（4）。
在豪客来，我们充分的进行授权，应届生在通过培训晋升为从餐厅助理时，将会让其独立负责一个班次，这让应届生感受到豪客来对自己的信任，从而主动承担起更大的责任，并会努力想办法做得更好。
4、用“心”管理
随着时代的发展，管理也越来越人性化。
应届生越来越多的80后，90后，由于生长环境的不同，用对60、70的管理方式是行不通的。
他们不屈从于权威，更多的注重心的交流。
作为企业管理者，应用积极之心换上进之心；以尊重之心换平等之心；以真诚之心换感恩之心（5）。
在豪客来，对于应届毕业生，我们给予更多的关怀，从他进入公司那一刻起，餐厅经理、区域经理、训练专员、总部人力资源部都会给予他关注，很多毕业生进入到豪客来，都会觉得这个企业就像一个大家庭。
5、加强企业文化熏陶
企业文化具有导向功能、凝聚功能等。
一直以来，豪客来都很重视企业文化建设，这两年，更加将企业文化建设从总部延伸到餐厅，这不仅能将他们紧紧的与企业联系在一起，更能让他们感受到企业的发展离不开他们，提升主人翁意识，从而留在企业。
图42011-2012年豪客来应届生离职率对比分析（截止11月）
如图4所示，通过这些措施，经过持续的努力，目前应届毕生生离职率呈明显下降，到12年11月底，仅为33.28%。
【结论】综上所述，在应届生离职率居高不下的情况下，豪客来结合公司情况及现状，充分利用双因素理论，在不同时间段，特别是在应届生刚入职半年内，以及1到3年时，把握他们的不同需求，加强保健因素和激励因素的建设，同时关注其心理动向，增强他们的归属感，并取得了良好的成效，成功地降低了应届生的离职，为企业未来的发展留住了人才，提供了支持！
希望通过本论文的阐述，能给其他类似企业提供一定的参考意见。
参考文献：
（1）帕特里克·福赛思.如何激励员工[M].大连：
东北财经大学出版社，2008：
36-38.
（2）吴雯芳.人员管理[M].北京：
中国人民大学出版社，2004：
48
（3）贝弗利·凯.留住好员工—爱他们，还是失去他们[M].北京：
中国电影出版社，2010:
182-184
（4）汪建民.总经理激励员工的100种手段[M].北京：
北京工业大学出版社，2012:
48-49
（5）水发.管人攻心术[M].北京：
中国商业出版社，2012:
48-49
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