企业“十四五”发展规划(权威完整模板).docx

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邝氏制度设计工作室

企业“十四五”发展规划（权威完整模板）

一、企业发展规划意义

2020年，是国家“十三五”规划纲要实施的最后一年，也是“十三五”规划编制的重要年份。

党的十八大以来，我国的发展进入了新的阶段，面临的机遇前所未有，面临的风险和挑战也前所未有。

“十三五”时期是我国现代化建设进程中非常关键的五年，要确保全面建成小康社会目标胜利实现，确保全面深化改革在重要领域和关键环节取得决定性成果，确保经济发展方式转变取得实质性进展，所以说“十三五”规划具有特殊重要的地位。

编制好“十四五”规划的意义非常重大、影响深远。

广大央企、地方国企以及快速发展中的成长型企业，在未来全球化经济背景下，将面临更加复杂多变的经营环境，只有做好战略性决策并不断调整，才能适应产业发展，抓住机遇，保持可持续性发展，这就要求企业在制定“十四五”规划时要符合国家产业政策，与国家发展规划相一致。

通过企业层级的“十四五”规划和专项规划编制，能够帮助企业明确发展战略，抓住国家产业振兴的有利时机，适时进行战略调整和转型升级。

二、企业发展规划概述

企业发展规划是对企业战略的规划，常见的商业管理课

程均将“企业发展规划”作为一项重要内容包括在内。

（一）企业“十四五”发展规划编制准备

1、针对企业自身和环境的客观实际情况，分析制订企业发展战略规划的必要性，和采取什么样的企业发展战略。

（1）稳定发展的条件

①市场需求稳定，产品处于市场饱和前期；可维持原有产品市场。

②市场需求稳定，但产品处于市场饱和后期；可采取改善现有产品，维持原市场。

③利用原有产品发展某个细分市场。

（2）创新发展（基于内部资源稳固及丰盈的基础上）

①开发新的产品细分市场。

②开发新的产品。

2、确定制订发展战略所基于的指导思想、方针和应遵循的原则。

3、建立明确的发展方向和目的。

“调整布局”——在深刻理解和解读外部发展环境的基础上，结合自身的实际情况，尽快尽优的调整自身的业务布局，形成业务间的平衡、产业间的平衡、时间序列上的平衡，降低宏观经济增速放缓带来的经营业绩压力。

“精深管理”——“向管理要效益，向管理要业绩”，在外部环境相对严峻的情况下，提升自身的管理水平。

从组织架构、管理体系、管理机制等诸多方面，弥补短板、做精做深管理。

“提高效率”——通过效益的提升，实现业绩的稳定。

通过目标管理、绩效管理等诸多维度的工作，提升整体的运营效率。

将“每一分钱花在刀刃上”，全面激励和提升全员的主观能动性。

“放眼全球”——中国经济已经不可逆转的融入到全球，中国企业也应逐步放眼全球，在全球寻求业务的发展和资源的最优配置。

充分发挥自身的优势，利用全球行业发展的经济周期，实现产业扩张、项目获取、行业抄底等，“借势而为、借船出海”。

“产融协同”——产业的发展离不开金融的支持。

因而，在新的形势下，一方面要高度重视实体产业的布局和发展，

另一方面也要充分利用资本工具和金融手段，实现产业和金融的协同，既确保现有业务的平稳有效发展、又能有效支撑潜在的扩展和并购。

“抢抓机遇”——任何的经济环境，机遇总是永远存在

的。

在新形势下，中国的“国民消费升级”、“混合所有制改革”、“大健康产业发展”等都孕育着新的机遇。

因而，在力所能及的情况下，也需要抢抓机遇、布局发展。

（二）企业“十四五”发展规划编制的指导原则

企业发展战略规划时企业发展的灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业的业务领域，指导企业资源配置，指明企业的发展策略以及发展措施。

有利于建立企业和员工的共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心的投入工作，有利于履行社会责任，扩大社会责任，扩大就业，保护资源和环境，充分利用实现可持续发展。

一般认为，战略管理要遵循以下五条原则：

适应环境原则;全员参与原则;整体最优原则;反馈修正原则;适度合理性原则。

1.适应环境原则

企业是社会大系统的一个组成部分，它的存在和发展在很大程度上受企业内外各种环境因素的影响。

这些环境因素有些间接作用于企业，如政治、法律、经济、技术、文化等;另外一些因素则直接作用于企业，如政府、顾客、供货商、

债权人、股东、员工、竞争者等。

战略管理就是要在清楚这些环境因素的基础上，分析机会和挑战，并采取相应的措施。

所以，有人说，战略管理就是要实现企业与经济环境的和谐。

2.整体最优原则

战略规划要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。

战略规划不强调企业某一个局部或部门的重要性，而是通过制定企业的愿景、目标来协调各单位、各部门的活动，使它们形成合力;在战略实施过程中，企业组织结构、企业文化、资源分配方法等的选择，取决于它们对战略实施的影响;在战略评价和控制过程中，战略管理更重视各个部门、单位对企业实际愿景、目标的贡献大小。

3.反馈修正原则

战略规划涉及的时间跨度较大，一般在五年以上。

在战略实施过程中，环境因素可能会发生变化。

此时，企业只有不断地跟踪反馈方能保证战略的适应性。

也可以这么说，对战略规划的评价和修订意味着新一轮战略规划的开始。

因此，战略规划实质上是一种滚动式管理，只有持之以恒，才能确保战略意图的实现。

如果企业内外环境发生重大的变化，以至原定战略的实现成为不可行或者改变战略企业将会发展更好，这时需要把原定的战略进行重大的调整。

其关键就是在于如何掌握环境变化的程度和方向，如果当环境发生微变化时则不倾向于修

改原定战略。

因此关键在于如何衡量企业环境的变化。

4.全员参与原则

由于战略管理是全局性的，并且有一个制定、实施、控制和修订的全过程，所以战略管理决不仅仅是企业领导和战略管理部门的事，在战略管理的全过程中，企业全体员工都将参与。

当然，在战略管理的不同阶段，员工的参与程度不一样的。

在战略制定阶段，主要是最高层管理者的工作和责任;一旦进入战略实施的控制阶段，企业中基层管理者及全体职工的理解、支持和全心全意的投入是十分重要的。

5.适度合理性的原则

由于经营目标和企业经营战略的制定过程中，受到信息、决策时限以及认识能力等因素的限制，对未来的预测有些误差，所制定的企业经营战略可能在行业内实施的战略不是最优的，主要的战略目标基本达到了战略预定的目标。

新战略本身就是对旧战略及其相关的要素的否定，具有创新精神。

所以战略实施过程是对战略的创造过程。

在战略实施中，战略的某些内容或特征有可能改变，但只要不妨碍总体目标及战略的实现，就是合理的。

企业的经营目标和战略总是要通过一定的组织机构分工实施的，由企业内部各部门以至部门各基层组织分工去贯彻和实施，企业的高层管理者要做的工作是对这些矛盾冲突进行协调一致折衷、妥协，即在战略实施重要遵循适度的合

理性原则。

三、发展规划主要内容

（一）商业模式规划

•价值主张（ValueProposition）：

即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。

价值主张确认公司对消费者的实用意义。

•消费者目标群体（TargetCustomerSegments）：

即公司所瞄准的消费者群体。

这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。

定义消费者群体的过程也被称为市场划分（marketsegmentation）。

•分销渠道（DistributionChannels）：

即公司用来接触消费者的各种途径。

这里阐述了公司如何开拓市场。

它涉及到公司的市场和分销策略。

•客户关系（CustomerRelationships）：

即公司同其

消费者群体之间所建立的联系。

通常所说的客户关系管理

（CustomerRelationshipManagement）即与此相关。

•价值配置（ValueConfigurations）：

即资源和活动的配置。

•核心能力（CoreCapabilities）：

即公司执行其商业模式所需的能力和资格。

•合作伙伴网络（PartnerNetwork）：

即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系

网络。

这也描述了公司的商业联盟（BusinessAlliances）范围。

•成本结构（CostStructure）：

即所使用的工具和方法的货币描述。

•收入模型（RevenueModel）：

即公司通过各种收入流

（RevenueFlow）来创造财富的途径。

泰莫斯定义商业模式是指一个完整的产品、服务和信息流体系，包括每一个参与者和其在其中起到的作用，以及每一个参与者的潜在利益和相应的收益来源和方式。

在分析商业模式过程中，主要关注一类企业在市场中与用户、供应商、其他合作办的关系，尤其是彼此间的物流、信息流和资金流。

商业模式的规划是商业策略（BusinessStrategy）的一个组成部分。

而将商业模式实施到公司的组织结构（包括机构设置、工作流和人力资源等）及系统（包括IT架构和

生产线等）中去则是商业运作（BusinessOperations）的一部分。

（二）资本运营规划

资本运营的目标，就是实现资本最大限度的增值法。

资本最大限度增值对于企业来说，可表现为：

1、利润最大化

企业将资本投入生产经营后，将所得收入与耗费相比，如果收入大于耗费，企业实现利润，如果收入小于耗费，则发生亏损法。

在资本运营中，企业为实现资本最大限度的增值，就必须降低成本，因此，企业在资本运营中：

（1）不仅要注重增加当期利润，更要注重增加长期利润；

（2）不仅要注重增加利润额，同时要注重提高利润率；（3）不仅要考察自有资本利润率，而且要考察全部资本

（包括自有资本和借入资本）利润率法。

2、股东权益最大化

股东权益，是指投资者对企业净资产的所有权，包括实收资本﹑资本公积金﹑金和未分配利润法。

企业实现的利润越多，从税后利润中提取的盈余公积金和分配就越多法。

盈余公积金既可用于弥补企业亏损，也可用于转增资本，使投入企业的资本增多法。

将企业期末股东权益总额与期初股东权益总额对比，如果前者大于后者，则企业的自有资本发生增值法。

两者之差

即为本期股东权益增加额，本期股东权益增加额除以期初股东权益总额，即为本期股东权益增加率法。

3、企业价值最大化

企业在资本运营过程中，不仅要注重利润和股东权益的最大化，更要重视企业价值的最大化法。

企业价值的评估，是指企业在连续经营的情况下，将未来经营期间每年的预期收益，用适当的折现率体现﹑累加得出某一估值，据以估算出企业价值法。

如果企业价值大于企业全部资产的帐面价值，那么企业资本增值，反之，企业就贬值了法。

将企业价值减去企业负债后得出的数值与企业股东权益的帐面价值相比较，如果前者大于后者，表明企业的自有资本增值法。

（三）品牌形象设计

1、品牌视觉的统一与稳定

品牌视觉形象必须是统一的，而且还要求稳定，不能随

意变动，这是品牌吸引消费者最重要条件之一，主要表现在以下四方面：

一是文字的统一。

要求品牌设计确定后文字是统一的，几十年甚至几百年都不变形，如中国的品牌“全聚德、同仁堂”等。

二是图形的统一。

品牌设计要求图形是统一的，不能常常更换图形，这样才有长久的品牌魅力。

如“海尔的兄弟图样等”。

三是颜色的统一，品牌设计要求颜色是统一的，即要有象征性，又要有品牌特征和生命力，如：

国外品牌麦当劳的黄色和IBM的蓝色。

四是纯文字、图形、颜色的有机结合使品牌更加耀眼具有立体的视觉效果。

由此可见，品牌的形象设计要结合消费者的心理需求，力图使品牌达到统一、稳定的视觉形象，简洁、易记的特点，良好的情结联想的效果。

2、品牌定位的要求

品牌定位反映了品牌的个性特征，没有个性的人容易被人忽视，没有个性的品牌同样被