模仿中创新：标杆管理实操.doc

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模仿中创新：

标杆管理实操

20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理

    标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国\企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。

据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，如施乐，AT＆T，Kodak，Ford，IBM等行业领袖，那些通过标杆管理取得了系统突破的企业其投资回报在五倍以上。

标杆管理的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。

如今标杆管理的使用范围已经超出了企业，很多非盈利单位也开始积极采用。

    一、到底什么是标杆管理？

    1、标杆管理是定点赶超的学习程序

    美国生产力与质量中心对标杆管理的定义是:

标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。

    其实这个定义并不全面深刻，标杆管理不仅仅是个信息过程和评估过程，它还设计到规划和组织实施的过程。

    笔者认为标杆管理本质是定点赶超的学习程序。

企业不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些行业领先企业之间进行比较评价，分析绩效差距的形成原因，在此基础上企业重新思考和经营改进，从而创造自己的最佳实践的程序与方法。

    2、标杆管理分为战略和营运两大层次

    2.1战略标杆管理和营运标杆管理

    几乎企业所有的职能和流程管理体系都可以应用标杆管理，但从层面的角度可分为二：

战略标杆管理和营运标杆管理。

    层次 目的 方法

    战略标杆管理 寻找最佳战略，进行战略转变 收集各竞争者的财务、市场状况进行相关分析并比较，寻求绩优公司成功的战略和优胜竞争模式

    营运标杆管理 注重具体运作，找出达到同行最佳运作方法 通过对环节、成本和差异性三个方面进行比较寻求最佳运作方法

    2.2职能标杆管理与流程标杆管理

    营运标杆管理从内容上可分为流程标杆管理和职能标杆管理。

    层次 定义 对象 要求

    职能标杆管理 以优秀职能操作为基准进行的标杆管理 职能或业务实践 通过合作的方式提供和分享技术市场信息

    流程标杆管理 以最佳工作流程为基准进行的标杆管理 工作流程 企业对整个工作流程和操作系统有详细了解

    3、标杆管理有外部和内部两种基准来源

    顾名思义，标杆管理首重于“标杆”，确定标杆的基准有二：

内部标杆基准法和外部（竞争）标杆基准法。

    标杆基准   

    内部标杆基准法 以企业内部操作为基准 通过辨别内部绩效标杆的标准即确立内部标杆管理的主要目标，可以做到企业内的信息共享。

辨别企业内部最佳职能或流程及其实践，然后推广到组织的其他部门，简单且易操作 单独执行内部标杆管理的企业往往持有内向视野，容易产生封闭思维

    外部标杆基准法 以竞争对象为基准 与有着相同市场的企业在产品、服务和工作流程等方面的绩效与实践进行比较，具有强烈竞争导向和动态意义 实施较困难，竞争企业的非公开信息不易获得

    二、为何需要标杆管理？

    1、标杆管理是站在巨人肩膀因而比巨人更高

    为什么有那么多跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理工具呢？

因为标杆管理有着其它管理工具所不及的五大优势：

    竞争性学习 在激烈的市场竞争和困难的生存环境中取得领先地位的厂商，自必有其独特的成功之道，标杆管理可以借鉴他人的优点来弥补自身的不足

    模仿性创新 标杆管理通过向业内或业外的最优企业学习，进行重新思考和改进经营实践，从而创造出自己的最佳经营实践

    追踪性目标 标杆管理为企业提供了一种可行可信的奋斗目标以及追求不断改进的思路，是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的合理性和可操作性手段

    速度性优势 创新速度以成为竞争关键成功因素，标杆管理涉及为获取竞争优势而搜寻、发现和实施创新思维的全过程，确保自身的创新速度超过竞争对手

    战略性战术 标杆管理站在全行业甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破企业的职能界限和行业边界，重视实际经验和具体的操作界面、流程

    2、标杆管理是绩效改善的杠杆

    研究表明，标杆管理可以帮助企业节省30％—40％的开支，或者产生5倍以上的投资收益，这种巨量的绩效改善是通过8大机理实现的：

    战略制定 企业通过战略标杆管理有可能发现和实施最佳战略，从而在战略竞争中超越竞争者

    成长路线 通过对各类标杆企业的比较，不断追踪外部环境的发展变化，从而发现新的成长机会

    设定目标 标杆管理设定的目标有明确含义和达成途径，使得企业对冲刺最佳绩效充满信心

    增进学习 企业通过标杆管理，克服不足增进学习，使企业成为学习型组织

    激励士气 标杆管理通过对产品、服务及工作流程的全方位检验，达到高的员工满意和内部成就感

    持续改进 标杆管理能为企业建立一种动态测量各部门投入和产出现状及目标的方法，达到持续改进薄弱环节的目的

    全面提升 标杆管理可以集中所有的最佳典范，从而促成全面的管理水平提高，实现可持续发展

    绩效评估 标杆管理通过辨识最佳绩效及其实践途径，可以明确绩效考核（本企业所处的地位、管理运作以及需要改进的地方）

    3、标杆管理的巨大威力－施乐案例和美孚案例

    以下我们用施乐和美孚的案例来看看标杆管理是如何创造最佳经营实践的。

    3.1施乐案例：

成功地运用行业内标杆

    背景 1976年以后一直保持着世界复印机市场实际垄断地位的施乐遇到了国内外特别是日本竞争者的全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员也比施乐短或少50％，于是施乐的市场份额从82％直线下降到35％

    战略性标杆 面对着竞争威胁，施乐公司从生产成本、周期时间、营销成本、零售价格等领域中，找出一些明确的衡量标准或项目，然后将施乐公司在这些项目的表现，与佳能等主要的竞争对手进行比较，找出了其中的差距，弄清了这些公司的运作机理，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来

    运营性标杆 在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10％，年节省低值品费用数千万美元

    3.2美孚案例：

成功地运用行业外标杆

    背景 1992年，美孚石油还只是一个年经营额670亿的公司，但2000年，美孚公司全年销售额为2320亿美元（当年全球五百强第一）

    发现问题 1992年美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果得到了一个令人震惊的结果：

仅有20%的被调查者认为价格是最重要的，其余的80%想要：

能提供帮助的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可

    导入标杆管理 公司由不同部门人员组建了3个团队，分别以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名，以通过对最佳实践进行研究作为公司的标杆，努力使客户体会到加油也是愉快的体验

    标杆比较 #速度小组找到了Penske，仔细观察了Penske如何为通过快速通道的赛车加油：

身着统一的制服，分工细致，配合默契。

速度小组还了解到，Penske的成功部分归于电子头套耳机的使用，每个小组成员能及时地与同事联系。

    #微笑小组考察了卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。

结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：

自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。

微笑小组认为美孚同样可以通过各种培训，建立员工导向的价值观，来实现自己的目标。

    #安抚小组到家居仓储去查明该店为何有如此多的回头客。

在这里他们了解到：

公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。

没有致力于工作的员工就不可能得到终身客户。

这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。

而在美孚公司，那些销售公司产品，与客户打交道的一线员工传统上被认为是公司里最无足轻重的人。

安抚小组的调查改变了公司的观念，使领导者认为自己的角色就是支持一线员工，让他们把出色的服务和微笑传递给客户和公司以外。

    提炼结果 美孚形成了新的加油站概念——“友好服务”

    试点工程 美孚在弗罗里达的80个服务站开展了这一试验：

顾客一到加油站，迎接他的是服务员真诚的微笑与问候，所有服务员都穿着整洁的制服，配有电子头套耳机，以便能及时地将顾客的需求传递到便利店的出纳那里。

希望得到快速服务的顾客可以开进站外的特设通道中，只须要几分钟，就可以完成洗车和收费的全部流程。

全面实施 美孚公司由总部人员和一线人员组成了SWAT实施团队构建和测试维持友好服务的系统。

“友好服务”的初期回报是令人振奋的，加油站的平均年收入增长了10%。

三、如何进行标杆管理？

    标杆管理作为一项战术管理工具看似简单，似乎不过是更为精确的竞争比较而已，但如果把它视作一项战略管理工具，去发掘其创新管理含义、学习管理含义，就必须有系统周密稳健可行的标杆管理流程的指导。

    以下是从准备到实施的标杆管理“四步曲”，它覆盖了标杆管理的关键步骤。

    四、实操步骤一：

明确标杆管理目标

    标杆管理并不象其字面一样看起来那么简单，也不象一些咨询公司描述的那样速效，标杆管理意味着变革并最终指向变革，而变革常要求代价并面临阻力，所以一开始明确其目标，是将代价和阻力降低到可实施范围的唯一之策。

    明确标杆管理的目标需要经过二重决策：

    1、是否需要导入标杆管理？

    并非所有的情况都需要导入标杆管理的，只有在产生了持续性的竞争劣势的情况下导入标杆管理才有必要性，这种持续性的竞争劣势常体现在5个方面：

绩效劣势

企业出现长期的绩效差距，也不明白这种差距的根源在哪里

战略劣势

企业的现行战略效果不佳，需要寻求最佳战略

目标劣势

企业设定目标的方式缺少科学性，信心普感不足

成长劣势

企业不知道下一步该怎么做，新的成长机会在哪里

改进劣势

企业不确知自己的薄弱环节在哪里，不知道各职能和流程的投入产出效率情况

    2、是否需要现在就导入标杆管理

    导入的时机常常取决于共识的程度，只有企业内部对持续性的竞争劣势有透彻的认识并具备导入标杆管理的坚定决心，标杆管理才能提上日程，否则宜于从缓。

取得共识

1.明了持续性竞争劣势

2.访谈企业负责人与高阶主管，以确认企业目前的改善需求与期望

3.沟通标杆管理之观念、作法与应有的认识

4.了解高阶主管对进行标杆管理的意愿

    五、实操步骤二：

组建标杆小组

    由于导入标杆管理是一个持续性的过程，同时也是一个涉及到企业变革的过程，所以组建一个强有力的标杆小组以切实负责而后所有的从准备到实施具体事宜是必须的。

为便于开展，应当由企业的主要领导负责。

    1、成立标杆小组

成立标杆小组

（1）小组人数以五至十人为佳，由高阶领导负责。

（2）小组的构成宜跨职能，应包括来自不同职能部门的代表，如：

研发部门、制造部门、财务部门、管理部门、市场营销部门和服务部门等。

（3）小组成员应包括实际操作的人，只有这些人才最了解什么奏效和什么无效。

如果他们缺少参与，任何主动措施都不会成功；反之如果重视他们，实施就有保证。

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