朱明zhubob企业集团财务管理8章 企业集团业绩评价V3.docx
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朱明zhubob企业集团财务管理8章企业集团业绩评价V3
第八章企业集团业绩评价
本章引导案例：
中国华能集团业绩评价体系
中国华能集团公司（简称华能）是经国务院批准成立的国有重要骨干企业，公司注册资本200亿元。
资料表明，华能初步构建了“一个主业、两个支撑、三支战略性力量”的产业架构。
其中：
“一个主业”是指电力产业，包括华能国际电力股份有限公司、北方联合电力有限公司、云南华能澜沧江水电有限公司、华能四川水电开发有限责任公司、华能新能源产业控股有限公司；“两个支撑”是指能源交通产业的华能能源交通产业控股有限公司，以及金融产业的华能资本服务有限公司；“三支战略性力量”分别是指，科技进步的战略力量（西安热工研究院有限公司）、实施“走出去”的战略力量（中国华能集团香港有限公司）、资产管理、清理的战略力量（华能综合产业公司）。
和中国多数中央企业相似，华源集团业绩评价大体经历了以下四个阶段：
（1）“传统指标系统”阶段（1989—1991）。
在这一阶段的业绩评价指标相对单一，如主要产品产量、利润、还贷额和管理费等。
其最大不足是没有对投资效果进行评价，容易导致子公司投资规模失控。
（2）“以合同为基础的管理责任系统”阶段（1992—1996）。
在这一阶段，业绩评价指标除“利润”，还增加了一些反映经营效率方面的指标，如净资产收益率、净资产增加值、偿还母公司贷款和利润上交等指标。
其存在问题主要有两个：
一是由于不同子公司具有不同获利水平，使用统一的评价标准不能达到考核经营效率的目的；二是在指标设置上没有考虑过程监控类指标。
（3）“业绩考核制度”阶段（1997-2002）。
在这一阶段，业绩评价体系有了一些新变化，集中体现在：
第一，考虑投资的产出；第二，差异化评价。
对于电力生产子公司，增加过程控制指标，如电力产出、利润、贷款偿还和安全措施等；对于那些主要从事对能源公司进行管理的分支机构，则使用了利润、净资产收益率等财务业绩指标。
同时，针对不同行业也相应提出差异化的评价标准。
第三，问题导向。
针对集团存在的高负债现象，增加了偿债能力考核力度，并用华能集团用总资产收益率代替净资产增加值。
（4）“全面业绩评价体系”阶段（2002-至今）。
由于在2002年国家开始推行电力体制市场化改革并开始实施“厂网分开，竞价上网”政策，华能为占领和开拓市场，降低电力成本，集团开始推行“低成本管理”战略，为此，提出以财务业绩、非财务业绩并重的业绩评价体系，即除保留不同产业投资效益的评价指标以及反映经营风险和过程控制的财务指标外，同时对于电力生产子公司引入了更多的非财务指标。
如在生产过程控制方面，引入发电煤耗率（=煤耗总量/发电总量）、机组设备利用率（=本年度发电机组平均利用小时数/本年度发电机组平均可用小时数×100%）、安全生产指标等非财务指标等非财务指标以控制生产成本；在顾客方面，引入了市场占有率指标（市场份额=本企业售电量/网内售电量×100%）；在企业学习与创新方面，引入员工培训率（=一定时期内受培训的员工数/企业全体员工数×100%）、知识员工比率（某一层次（如学士或硕士）知识员工数/企业全体员工数×100%）、企业研发能力等非财务指标，以衡量企业未来发展的潜力。
华能集团业绩评价体系在下属子公司中得以广泛应用，并取得了一定成效。
以控股子公司之一的华能国际股份有限公司（香港上市公司，股票代码0902，以下简称华能国际）为例。
华能国际自2002年实行业绩评价改革后，经营收入一直是稳定增长，尤其是2002年至2005年之间，经营收入和发电量增长幅度都超过了20%。
表8-1、图8-1是该公司的基本财务数据：
表8-1：
华能国际基本财务数据（单位：
万元）
2001年
2002年
2003年
2004年
2005年
2006年
2007年
经营收入
1,579.14
1,847.45
2,338.82
3,011.83
4,019.00
4,430.14
4,976.78
经营收入增长
25.79%
16.99%
26.60%
28.78%
33.44%
10.23%
12.34%
经营成本
1,077.73
1,289.65
1,631.51
2,320.01
3,306.76
3,559.49
4,170.58
经营成本增长
24.65%
19.66%
26.51%
42.20%
42.53%
7.64%
17.17%
净利润
345.07
392.10
543.04
532.39
487.18
607.12
616.11
净利润增长
37.16%
13.63%
38.50%
-1.96%
-8.49%
24.62%
1.48%
图8-1华能集团基本财务数据
在图8-1中，收入增长低于经营成本增长，从而导致净利润增长率出现负数，尤其是2004-2005两年。
资料表明，在发电总成本的构成要素中，燃料费是最主要的一项，它占总成本的比例超过其它各项所占的比例之和。
据统计，目前华能电力电厂的燃料成本占经营成本的比例在50%以上。
因此降低燃料费是降低发电成本最直接的方法。
由于煤炭价格不能控制，电力企业只能通过控制供电煤耗来降低成本。
虽然华能国际的净利润在04年和05年是处于下降趋势，但是与其他火电上市公司相比，华能国际的供电煤耗量是最低的。
数据表明，华能国际2006年完成供电煤耗335.60克/千瓦时，比2005年同期下降1.46克/千瓦时；完成加权平均厂用电率5.69%，接近同期世界先进水平，在目前A股上市公司中，华能国际的供电煤耗明显低于其它可比的上市公司366克/千瓦时的平均水平，成为公司保持较高盈利能力的主要因素之一。
通过对华能国际盈利能力和经营成本分析，不难看出，自2002年华能国际引入非财务指标以来，该公司降低了生产成本、提高了竞争力。
第一节企业集团业绩评价的特点及评价工具
一、企业集团业绩评价的特点
（一）业绩评价涵义
业绩评价是评价主体（控股股东或母公司等）依据评价目标，用评价指标方式就评价客体（被评价企业及其负责人等）的实际业绩对比评价标准所进行的业绩评定和考核，旨在通过评价达到改善管理、增强激励的目的。
业绩评价作为集团管控的重要一环，既用于战略实施结果评价，同时也为未来战略修正、调整提供前提。
其评价体系见图8-2：
图8-2企业集团业绩评价体系
在业绩评价体系中，需要明确以下相关概念：
1、“业绩”维度
业绩评价中“业绩”可作多层解释。
从业绩计量范围上可分为财务业绩和非财务业绩；从业绩可控性程度可分为经营业绩与管理业绩；从业绩体现时限可分为当期业绩与任期业绩；等等。
其中：
（1）财务业绩与非财务业绩。
财务业绩是指以财务数据所表达的业绩，涉及对包括偿债能力、资产周转能力、盈利能力、成长能力等方面财务指标的评价，如收入、利润、净资产收益率、应收账款周转率、资产负债率等；而非财务业绩是指除财务数据外其他方式表达的业绩，涉及对客户、企业内部运营过程、员工学习与成长等方面指标的评价，如客户满意度、产品质量、交货时间、次品率、员工满意度等。
一般认为，财务业绩是报表业绩，它代表着已经发生的财务状况与经营成果，因此，财务业绩性指标也被称为滞后指标；非财务业绩是管理性业绩，它既代表公司内部管理已做出的努力，而且这种努力将会对公司未来财务状况与经营成果产生积极或消极影响，这些业绩具有后续效应，因此非财务业绩指标也被称为先导指标。
另外，财务业绩具有综合性，可以用于公司中高层管理者的业绩考核；而非财务业绩大多具有过程与作业属性，可以用于中低层管理者的业绩考核。
（2）经营业绩与管理业绩。
经营业绩是对企业一定时期内全部经营与管理活动产生结果的客观、综合反映；管理业绩则是对企业管理者在一定时期内因其管理努力程度所产生结果的综合反映。
在这里，企业管理者是指对企业负受托经管责任的管理团队，具体指：
公司董事会成员（含董事长、副董事长、董事）、公司经营团队（含总经理、副总经理、总会计师）等。
从概念上看，经营业绩与管理业绩两者既有共同点，但又有严格区分。
其差异主要体现在：
第一，从业绩可控性角度，经营业绩是一种事实结果，它是影响企业经营、管理活动中的所有因素所产生的结果，不管这些因素是否为企业可控或不可控；而管理业绩则是公司管理者权力可控范围内的事实结果。
如，所得税率变动就是企业管理者不可控的，所得税率提高会降低企业净利润（经营业绩中的利润业绩会下降），但管理业绩并不因税率提高而相应降低。
为剔除所得税率变动对“业绩”的不利影响，可以用“经营利润”或“利润总额”来衡量管理业绩。
同样的例子还包括：
原材料成本或产品价格的大幅变动、政府补贴等非营业活动收支、利率或汇率大幅变动、以前年度各项资产减值准备的补提、集团总部投融资政策变动（如总部决定某子公司投资于某一非盈利性项目，而这一项目对企业集团整体而言则是有利的）等等。
第二，从业绩评价对象看，经营业绩是对企业总体业绩的评价，而管理业绩是对企业管理者努力程度的评价，因此，管理业绩指向管理者（尤其是企业负责人）的管理责任、绩效。
（3）当期业绩与任期业绩。
业绩评价主要是针对企业负责人的管理能力与管理责任的，因此在评价企业负责人时，既要考虑企业负责人“当期”（通常指评价年度）所付出的努力及其体现的经营业绩，同时为避免企业负责人的经营短期化倾向，还需要考虑他们在“任期”（通常指任职期，如三年）的经营业绩，从而将“当期”与“任期”两者的业绩进行综合评价。
我国中央企业负责人经营业绩评价就是采用这种评价思路。
2．评价目标
不同企业在进行业绩评价时，首先都要清晰界定业绩评价的意图。
一般认为，业绩评价的目标有两个：
（1）管理控制。
即通过业绩评价达到管理控制的目的。
具体地说，就是借助于业绩评价工具，来分析业绩差异（将业绩目标与实际结果相比较）、找出影响业绩的关键因素、明确业绩的责任人、督促责任人提出业绩改善举措，并最终提高公司业绩。
业绩评价的这一功能与企业属性（尤其是股权结构、委托代理关系等）并不相关，而与企业内部组织责任控制相关。
（2）管理激励。
即通过管理业绩评价，将业绩评价结果与薪酬计划挂钩，从而激励管理者。
业绩评价的这一功能与企业属性，尤其是股权结构、两权分离及委托代理关系高度相关，或者说，业绩评价及其奖励机制设计就是为减轻所有者与管理者“委托代理矛盾”、降低代理成本而产生的一种制度安排。
3．评价指标与评价标准
一般认为，业绩评价体系建立的重点在于：
第一，构建能够有效计量“业绩”的评价指标体系（管理学认为：
可计量方管理；评价什么则管理什么）；第二，明确指标评价标准，没有评价标准就谈不上业绩的“好”与“不好”、优与劣。
其中，构建评价指标体系是业绩评价的难点。
从管理实践看，好的评价指标至少要做到：
与评价目标或导向相吻合、指标定义清晰、数据易于取得且能可靠计量、指标间互补而不交叉重复等。
评价标准则是用于进行“对标”的依据。
一般认为，评价标准有内部与外部之分。
（1）内部评价标准。
它是指由企业内部制定的预期目标与标准，如年度预算目标、企业历史数据等。
（2）外部评价标准。
它是指从企业外部取得的标准，包括行业平均标准、同行业领先企业或排名前5家企业的平均标准、资本市场标准（如资本市场期望收益率）等。
对于企业集团业绩评价，需要区分不同集团类型以选择不同的内部或外部标杆。
如产业集团因存在较大业务关联性，对子公司评价多以内部标准为主；而控股型集团或者内部业务关联性不强的产业集团，则以外部市场标准或行业先进标准为主。
（二）企业集团业绩评价特点
与单一企业组织相比，企业集团业绩评价具有以下特点：
1．多层级性
企业集团由多级法人构成，其控股结构复杂、控股链条较长，体现在业绩评价上呈现出多层级特征。
（1）分部业绩评价。
它是集团母公司对下属成员单位业绩评价集团层面业绩评价。
（2）集团整体业绩评价，它是集团股东对母公司业绩及集团总体业绩评价（以集团合并报表为基础）的评价。
图8-3是对多层级业绩评价内容的基本描述：
（注：
实线代表管理上的“指导关系”，虚线代表内容上的“包含”关系）
图8-3企业集团业绩评价层次
2．战略导向性
不同企业集团、同一集团不同时期、同一集团同一时期内不同业务部，因其战略不同，而体现出业绩评价体系的差异性（尤其体现在指标体系及指标权重设置上）。
评价指标体系设计对未来管理导向具有诱导性。
如，集团以“做大”为导向，“营业收入”、“市场占有率”等将可能成为业绩评价的主导指标；反之，集团以“做强”为导向，“净利润、净资产收益率、营业活动现金利润率（营业活动现金净流量/营业利润）”等将可能成为业绩评价的主导指标。
3．复杂性
相对于单一企业组织，企业集团业绩评价更为复杂，这主要因为：
（1）关联交易复杂。
企业集团是业务内部化的产物，尤其是产业型企业集团。
关联交易广泛存在于总部与事业部或子公司之间、事业部内部各子公司之间，关联交易业务及其关联交易定价的复杂性，使得集团内部“业绩切分”存在不确定性、甚至利益冲突。
集团内部关联交易类型见表8-2。
表8-2企业集团关联交易主要类型一揽表
关联交易类型
举例解释
（1）购买或销售商品
企业集团成员之间互相购买或销售商品等；
（2）购买或销售除商品以外的其他资产
如，母公司出售给其子公司设备或建筑物等
（3）提供或接受劳务
如，母公司专门从事设备维修工作并对控股公司所有设备负责维修，被控股企业每年支付设备维修费。
（4）代理业务
母公司依据合同为控股子公司代理某些事务，如代理销售货物或签订合同等。
（5）租赁业务
对集团内部组织进行经营租赁或融资租赁等。
（6）提供资金
如，母公司从其关联方取得资金、内部往来或相互拆借款等。
（7）担保和抵押
如，企业集团内部组织在借贷、买卖、货物运输、加工承揽等经济活动中而实行的各种保证、抵押活动等。
（8）管理合同
管理合同通常指企业集团内部组织之间签订管理企业或某一项合同，按照管理合同约定，由一方管理另一方的财务或日常经营。
（9）研发项目转移
如，某子公司的研发项目转移给集团内其他企业
（10）许可协议
如，集团内业务单位之间达成某项协议，如允许一方使用另一方的商标等。
如何避免集团总部与子公司、子公司与子公司之间因关联交易存在所引起的经营不确定、各经营主体间的利益冲突等，既是集团业务管理的难点，同时也是集团业绩评价尤其是在进行业绩“切分”时需要考虑的难点。
（2）业绩影响因素复杂。
除关联交易影响业绩因素外，还有很多其他复杂的业绩因素影响集团业绩评价。
企业集团作为法人联合体，集团下属各成员单位因行业或产业属性、产品（或产品组）、成长周期和管理成熟度、资源占用（尤其是非财务资源，如派出人员的管理人员素质和能力、产品经营区域因素、品牌、抵押或贷款担保额）等各种业绩影响不同，而存在较大的业绩差异，集团总部如何用“不同尺子、不同刻度单位”去衡量、评价其业绩结果，将是非常复杂的问题。
二、企业集团业绩评价指标体系与评价工具
由于企业集团的多层级性、战略导向性等特征，不同层级、不同战略导向的业绩评价指标体系也不尽相同。
（一）企业集团业绩评价指标体系
业绩评价指标体系主要由两部分构成：
一是财务业绩指标；二是非财务业绩指标。
1．财务业绩指标体系
它是以真实、可靠的财务数据为基础所构建的指标评价体系。
一般认为，反映企业财务业绩的维度主要包括四个方面，即：
偿债能力、营运能力、盈利能力和成长能力。
财务业绩指标体系主要由下述四方面构成，具体包括：
（1）偿债能力。
它分短期偿债能和长期偿债能力两大类。
短期偿债能力是指企业偿还日常流动负债的能力。
如果公司现金流充足，则能保证如期偿还短期债务；反之，如果公司现金流短缺，则可能会出现短期偿债危机。
从财务角度，短期偿债能力强弱是显示企业财务状况好坏的重要标志之一。
短期偿债能力通常与流动资产、流动负债的结构相关，人们通常用流动资产与流动负债的相关关系来构建了一系列指标，如流动比率（流动资产/流动负债）、速动比率（扣除存货等的流动资产/流动负债）。
与短期负债相比，长期负债是指偿还期在一年或者超过一年的一个营业周期的债务总额，包括长期借款、公司债券、长期应付款等。
长期负债在加大公司财务风险的同时，也为提高股东回报提供了机会。
长期偿债能力是指公司偿还长期债务本金、支付利息的能力，其评价指标有资产负债率、产权比率或权益乘数、有形净值债务率、已获利息倍数等，通过上述评价指标，可以评价公司财务活动的“风险--收益”平衡能力和财务稳健程度。
（2）营运能力。
它是指公司资产投入水平相对于销售产出的经营能力，即资产周转使用效率。
企业资产周转状况好坏，既是企业供、产、销等经营环节有效运营的结果，同时也是企业经营管理水平的体现。
从周转使用效率角度，如果一定的资产投入所带来的营业收入最多，或者营业收入一定的情况所投入的资产量最少，则无论是从经营能力（营业收入的增长）还是资产风险管理上（资产占用越大，所暴露的风险可能越高，如存货越大，其面临的减值风险压力越大），都是最为理想的。
评价营运能力的指标主要有：
应收账款周转率、存货周转率、营业周期和总资产周转率。
（3）盈利能力。
它是指企业通过经营管理活动取得收益的能力。
公司盈利水平高低反映了公司管理层的管理能力，反映了公司满足利益相关者（股东、债权人、员工等）利益诉求的程度。
在评价企业盈利能力时，需要注意以下问题：
第一，盈利能力是公司正常经营、资产有效利用所反映的“真实”收益能力，应剔除会计政策改变等对利润结果的影响。
保持会计政策一致性、可比性是进行盈利能力分析的前提。
第二，盈利能力是一个综合、动态概念，它要反映公司收益潜质、趋势，从而包含着对盈利时间、风险等因素的分析。
从时间的角度，当期盈利能力低并不等于未来盈利差（比如新产品开发需要大量的当期投入，从而影响当期损益，但对未来取得更大的收益影响很大），反之相反。
因此，当期盈利性并不完全反映公司未来盈利性。
从风险角度，如果两家公司所面临的经营风险不同，而当期盈利却相同，人们能否认为这两家公司的盈利能力是一样好或一样不好？
答案是否定的。
风险高的公司，其“盈利”的价值性要低于风险低的公司。
第三，剔除非正常经营损益。
由于盈利能力是公司正常经营、资产有效利用后的一种真实的持续收益能力，因此，在评价公司盈利能力时，需要剔除其他非正常经营事项及其损益影响，这些事项包括：
短期投资等非经常收益；已经或将要停止的营业项目；重大事故或法律更改等特别项目；会计准则和财务制度变更带来的累积影响等因素。
第四，盈利能力高低最终必须与价值创造挂钩。
股东是剩余收益的索取者，如果公司盈利水平超出了股东个人在资本市场上投资所期望取得的均衡收益水平，则理论上认为公司是在为股东创造价值，反之是在损害股东价值。
可见，公司盈利能力的最终评判标准是公司为股东所创造的新增价值。
通常情况下，盈利能力评价还可进一步细化为以下四个方面，即：
营业收入与盈利性的关系；资产与盈利性的关系；股东投资与盈利性的关系；盈利性与公司价值的关系。
主要涉及的评价指标有：
销售净利率、销售毛利率、总资产报酬率、净资产收益率、投入资本收益率、经济增加值（EVA）等。
2．非财务业绩指标体系
非财务业绩指标是指除财务业绩以外的、反映企业运营、管理效果及财务业绩形成过程的指标。
将非财务指标加入业绩评价体系，能比单一使用财务业绩指标更快、更直接地反映管理行为的效果，能更好衡量现在的管理行为所能带来“未来”经济影响。
因此，非财务指标属于先导指标，它能显示公司未来的财务业绩。
非财务业绩指标主要包括三方面，即顾客、内部流程、员工学习与成长。
（1）顾客角度。
它主要是从顾客满意率、顾客忠诚度、顾客盈利分析等方面对企业的现在及未来潜在发展能力进行评价。
顾客角度评价不仅事关当期财务业绩，而且与企业未来成长性与盈利能力息息相关。
（2）内部作业流程角度。
它是从内部程序及其创新、经营管理及售后服务等方面对公司内部流程的有效性进行评价。
（3）学习与成长角度。
它主要从员工角度（如员工参与度、员工忠诚度和满意度等）来评价其对企业发展所产生的影响。
员工学习与成长角度的评价是基于这样一个事实，即人力资本是企业最重要的资源，而要提升人力资源，必须强化员工的学习与成长。
不同企业具有不同的生产经营特点，因此，人们很难对非财务业绩指标体系进行系统归纳。
业绩评价是财务业绩评价与非财务业绩评价两者的结合。
在企业集团业绩评价实践中，财务业绩指标评价体系侧重用于集团股东对集团整体、子公司及其管理层的评价，非财务业绩指标体系则偏重用于子公司经理层对公司内部中低层管理者等的业绩评价。
图8-4是对集团业绩指标体系的简要概括，其中，业绩评价指标确定及权重设计，主要依据集团战略导向。
图8-4业绩评价指标体系及权重
（三）业绩评价工具之一：
平衡计分卡（BSC）
业绩评价有很多有用的应用框架（如平衡计分卡、360度评价、多棱角业绩评价等），人们将这些不同应用的框架定义为评价工具。
其中，平衡计分卡是一种主流的业绩评价工具。
1．平衡计分卡的四维业绩及其指标
由美国管理会计学家卡普兰（RobertS.Kaplan）和诺顿（DavidP.Norton）等人提出的平衡计分卡，最初只是一种业绩评价系统；经过多年实践，目前它已发展成为一套企业战略实施工具。
作为业绩评价的一种全新理念，平衡计分卡是针对传统的以财务业绩为主导的评价系统之不足而提出来的，它强调非财务业绩和非财务指标的平衡及其重要性，通过对财务、顾客、内部作业流程、学习与成长四个各有侧重又相互影响的业绩维度来评价业绩，以达到沟通目标、战略与经营管理活动三者间的和谐关系，实现短期利益与长期利益、局部利益与整体利益的协调发展，追求公司可持续发展。
其基本框架如图8-5。
图8-5平衡计分卡框架
业绩评价模式不应是对财务业绩、非财务业绩进行“非此即彼”式的指标选择，而是真正构建一套完整的业绩评价体系。
平衡计分卡的魅力就在于对各业绩维度进行艺术性“权衡”。
（1）财务维度及其指标。
财务维度作为平衡记分卡体系中的重要“业绩”维度，是其它三个维度的出发点、落脚点。
一套平衡记分卡应该反映企业战略全貌，从长远财务目标开始，然后将它们同一系列行动相联系（这些行动包括财务过程、客户、内部经营过程和学习成长过程），最终实现长期经营目标。
一般认为，财务维度的概括性指标主要有：
收入增长率、总资产报酬率（ROA）、净资产收益率（ROE）、经济增加值（EVA）等综合性指标。
（2）客户维度及其指标。
客户业绩的核心评价指标包括市场份额、老客户保持率、新客户获得率、客户满意度和从客户处所获得的利润率。
这些指标存在着内在的因果关系：
①客户满意度决定新客户获得率和老客户保持率；②后两者将决定市场份额的大小；③①、②中的指标共同决定了从客户处获得的利润率；④客户满意度又源于企业对客户需求的反应时间。
其间的关系见图8-6。
图8-6客户方面核心指标及相关关系
（3）内部作业流程及其指标。
内部作业流程指的是企业从输入各种原材料和顾客需求到企业创造出对顾客有价值的产品（或服务）过程中的一系列活动，它是企业改善其经营业绩的重点。
内部流程指标主要涉及创新、内部经营和售后服务三方面。
其中，创新指标与企业产品或服务的设计和开发费用衡量有关，如新产品开发所用时间、新产品销售收入占总收入的比例等。
内部经营指标主要用于衡量企业经营过程，如单位产品成本降低率、次品率、服务差错率等。
售后服务主要涉及质量保证、维修服务、退换货处理等，具体指标有产品退货率、顾客投诉一次性解决率、产品维修天数、订货交货时间等。
（4）学习和成长。
现代企业管理认为，人力资源是企业核心竞争力的重要体现。
管理者意识到，公司若想超越现有业绩、获得未来持续成功，仅仅墨
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