优质资料收藏数字化时代蒙牛品牌的公关危机.docx
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优质资料收藏数字化时代蒙牛品牌的公关危机
数字化时代，蒙牛品牌的建立与公关危机研究
蒙牛集团始创于1999年，从零起步，5年增长200倍，6年销售200亿，实现投资收益5000%，一跃成为——中国成长企业百强之冠、西部大开发以来中国最大的造饭碗企业及中国乳业出口量最大的企业。
这就是蒙牛，在传统工业来说，可以用空前绝后来形容，它正在创造中华民族的崭新历史，在世界上树立起中国企业的崭新形象。
【——石滋宜（经营管理大师、全球华人竞争力基金会董事长】那么在当今数字化时代，是什么力量缔造了蒙牛神话？
卓越领导？
优秀文化？
经典策划？
巧妙营销？
一、巧妙的品牌营销
（一）借势生云——创内蒙古乳业第二品牌
无可否认，在数字化时代，一个新的企业要在短时间内打出知名度，媒体无疑是最好的工具，比如郑州“航母”亚细亚、山东“标王”秦池等就是通过买断电视台段位，密集投放广告而在短短数日内被家喻户晓。
但是1999年的蒙牛刚开始时总共筹集到300万元（蒙牛内幕），钱少、名小、势薄，走“航母”、“标王”的路线似乎不大合适，蒙牛认为在呼和浩特，花同样的钱，路牌广告的效果比电视广告还要好。
更为残酷的是，蒙牛与伊利同城而居，不过事物总有两面性，伊利既是强大的竞争对手，也是蒙牛学习的榜样，面对严峻的市场，蒙牛的借势之作腾空而起：
创内蒙古乳业第二品牌，1999年4月1日用大红色书写的“蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌”，并注“发展乳品工业，振兴内蒙古经济”字样的路牌广告突然出现在人们的视野中，原本无人知晓的“蒙牛”便在人们的议论、好奇和关注中一炮走红。
同样的光通量，凹透镜无所作为，凸透镜点燃熊熊大火，蒙牛路牌广告“万箭齐发”，聚焦成功了。
（二）网上飞奔——逐鹿上海
乳制品企业要在中国站稳脚跟，光在内蒙古打开市场是行不通的，因为大部分有喝牛奶理念，并消费得起牛奶的消费者还是存在于中国的一、二线城市，蒙牛想到了这点，所以蒙牛在打开市场时选择了深圳、北京、上海。
在蒙牛向全国进军中，最具数字化特色的方式属“蒙牛枕牛奶”网上飞奔上海。
上海是个“牛奶高地”，据统计，上海人均牛奶消费量为全国平均水平的4倍，居全国首位。
但上海又是个“竞争高地”。
蒙牛之前，草原乳业的先驱者屡战无果，“要拿吃奶的力气才能挤进上海市场”，这是众多厂家及经销商的共同体会。
蒙牛找到了一个有效的市场推广销售平台——易购365。
蒙牛倚恃自己牛奶的独特品质，推出了强有力的免费品尝活动和买赠活动，并辅以网络营销这个最现代的营销工具——用上海最值钱的销售网，消费者打个电话，牛奶就送到家里。
借助易购365，蒙牛首先采取了产品试用模式，将蒙牛牛奶的样品免费赠送给经过细致分析精心挑选出的5000户家庭，请这些客户品尝，随后进行一定程度的跟踪及回访。
接着，又委托易购365向目标消费者发送奶票，奶票的价值正好是一个家庭一个月的牛奶用量。
蒙牛就这样分两步完成了上海市场的开拓：
第一步，以易购365等网上销售为引擎，牵引产品起飞；第二步，以网上销售已经赢得的有利地位——品牌知名度与消费群——为筹码，与大型商超谈判，迅速地、低成本地将产品销售扩大到传统销售渠道，而后者，很快就代替网络成为销售主力。
这是国内首个大众消费品在电子商务公司帮助下完成初期市场营销的成功案例。
一个新型营销模式，成为蒙牛开辟上海半壁江山的开路急先锋。
（三）在央视的舞台上营“心”
蒙牛是很善于借助媒体来进行提升品牌形象的，并且很有自己的想法。
老子说：
有无相生，长短相形，难易相成。
普通企业最容易犯的错误，是舍不得拿出钱来在消费者心智资源中“营”得一席之地。
事实上，无形资产比有形资产更值钱，无形资产可以成倍数地催生有形资产。
在中国老百姓的心目中，有一个不成文的“默认法则”：
一线品牌上央视，二线品牌在省台，三线品牌地市转，四线品牌沿街喊，并且中央电视台经济频道总监郭振玺曾说：
“媒介是企业的战略资源”，而蒙牛现象中不可忽视的一条是：
用媒介战略资源换取消费者的心智资源。
蒙牛产品1999年4月份问世，5月初便拿出三分之一的钱与中央电视台签订了第一份广告合同，6月1日正式开播。
按照理论分析，蒙牛刚起步，市场开发呈“点”状，在全国性媒介这个“面”上做广告是够“浪费”的，但是，正是因为这一打破思维定式的做法，使蒙牛借助中央电视台的平台，在消费者心智资源中确立了高端定位：
蒙牛是全国名牌。
6年来，蒙牛的广告主要投在了中央电视台，可谓“情有独钟”；而中央电视台在品牌传播上的天然优势，则让消费者迅速地接纳了蒙牛。
从2002年至2004年，连续三年，蒙牛都是中央电视台春节联欢晚会的赞助商、座上宾。
2003年，蒙牛与中央电视台协商建立了一个应对突发新闻事件的快速反应机制，以确保蒙牛广告能在第一时间赢得商机。
“非典”期间，蒙牛加大广告投放，并增加了公益广告的力度；伊拉克战争期间也是如此；“神舟”五号发射时更是如此；2005年四五月份，连战、宋楚瑜大陆“和平之旅”，蒙牛也是第一个把握广告机会，可以说，与主流媒体的紧密合作，是蒙牛发展的一条重要成功经验。
2005年在“品牌中国”发布会现场，牛根生的演讲就是大众传媒是中国品牌的喉舌，另外也有企业家的一篇演讲“央视帮助企业在消费者心里铺货”。
要做高端品牌，就得依靠高端媒体。
这一点，连进入中国市场的国际大品牌也有了日益深刻的体会。
许多国际品牌，过去在中国一贯沿用其母国做法：
货铺到哪，广告就做到哪。
现在，在认识到中央电视台的战略地位后，它们点燃了与国内企业的媒介争夺战。
。
（四）猛牛狂奔——冠军之旅中的“几大战役”
蒙牛最善于借助一系列事件营销来巩固品牌，最典型属借助“神舟五号”升天推广“航天员专用奶”与以“超级女声”为平台推广蒙牛酸酸乳：
1、借助“神舟五号”升天推广“航天员专用奶”。
2003年10月16日，举世瞩目的“神舟五号”成功升天，蒙牛作为本次航天员专用牛奶提供商，在24小时之内便把“航天员专用牛奶”的广告在电视、报纸、户外、车体和路牌上大规模铺开来，同时印有“航天员牛奶”字样的蒙牛牛奶也被同步投放到全国的大小超市内。
此外，蒙牛还借助“神五升天”营销策划活动向消费者传达“举起你的手，为中国航天喝彩”、“健康是强国之路”的情感诉求。
2、以“超级女声”为平台推广蒙牛酸酸乳。
2004年，蒙牛推出酸酸乳新产品，主要定位于15-25岁的年轻人。
为此，2005年蒙牛与湖南卫视《超级女声》栏目合作，以深入的栏目——品牌——产品的整合营销方式，通过节目冠名、预告片广告、角标广告、比赛现场广告牌、DM（广告直投）等传播渠道，使《超级女声》和蒙牛酸酸乳的品牌形象紧密结合在一起。
在《超级女声》节目在全国如火如荼开展的过程中，蒙牛启动电视广告、网络宣传、户外广告、终端促销活动等同步跟进，酸酸乳产品深入分销到全国400多个城市，蒙牛的宣传活动也推进到400多个城市。
此外，蒙牛通过“超级女声”把牛奶从传统的家庭主妇形象转变为“时尚”、“勇敢”和“快乐”的代名词。
3、“非典”时期的“非常营销”
除此之外，蒙牛的公益营销也大大提升了蒙牛在公众心中的良好的形象。
公益营销活动更多的是从企业的发展入手，提升企业形象，让消费者产生好感，乃至忠诚，从中让消费者感受到企业的价值观。
最具代表性的是蒙牛狂奔——冠军之旅中的“三大战役”中的第二战：
陆战，“非典”时期的“非常营销”。
蒙牛在“非典”时期提出一个口号：
“没有旁观者，惟有战斗者；没有世外桃园，惟有同舟共济！
”它是倡导者，也是实践者。
蒙牛率先向国家卫生部捐款100万元，成为卫生部红榜上中国首家捐款抗击“非典”的企业，拉开企业捐赠的序幕，同时蒙牛与卫生部在中央电视台推出12个公益广告，并赞助小汤山抗击非典的慰问演出。
整个中国乳品行业全年的总产值，不及国内一家巨型企业的年产值，然而蒙牛却勇挑大梁，成为中国数一数二的捐款大户；多数企业一边奉献社会一边做足了自己的文章，但蒙牛大大小小近30次捐赠，法人代表牛根生居然没有抛头露面过一次，且均实行“三不政策”：
不举行仪式，不请记者，不做支票模型。
除少数几次由受赠方作了新闻发布外，绝大多数都是“一个人去，一个人回”，“送去一张支票（或若干奶票），换回一张收据”，默默而捐，蒙牛是个民营非上市企业（？
），所捐的每一分钱都与自然人股东息息相关。
而在其他体制下，无论捐多少，对于决策人来说，反正不是他自己的，这些细节曲折地传达到了消费者那里，再次凸显了蒙牛的忠诚、朴实、可信赖、长于做事而短于作秀。
企业竞争，最终竞争的是消费者的心智资源。
策划的最高境界是诚信，“揪耳朵”、“抓眼球”，都敌不过“暖人心”。
一个打动消费者心灵的企业，消费者将在心里为它写上浓墨重彩的一笔。
总的来看，蒙牛每次最大程度的应用整合传播策略，让消费者在特定的活动中记住蒙牛诉求的品牌联想内容，通过不同的传播手段对品牌联想内容加以强化，让广告、报道、网络等所有的传播媒体把信息传向消费者，抢占消费者的心里位置。
提升了自己的品牌形象和认可度和美誉度。
建立起强势的、独特的、丰富的品牌联想。
二、蒙牛文化
蒙牛做企业的核心是做企业文化，企业文化是不断地自我超越，是精神变物质、物质变精神的人类创造过程。
理论界认为：
产品竞争力来自技术竞争力，技术竞争力来自制度竞争力，制度竞争力来自理念竞争力。
美国著名管理学家沙因在《企业文化生存指南》一书中指出：
企业文化是核心竞争力，理论界还认为，企业文化由表及里分为四层：
物质文化、行为文化、制度文化、精神文化。
（一）“小胜凭智，大靠胜德”
蒙牛在起步阶段就把“小胜凭智，大胜靠德”的理念作为主文化确立了下来，做人做不好做的事就不可能是人事。
蒙牛曾经在山东的一个城市发生了两起质量事故，第一起事故是一个六七岁的孩子喝完蒙牛酸奶以后死了。
当时媒体、新闻界、所有的报社、公安现场人员都被惊动了，事情闹得非常严重，蒙牛到现场告诉所有媒体：
第一，我们保证产品的质量，这批酸奶在这个城市投放了50吨，有20吨已经销售光了才出了这一起事件；第二蒙牛马上收回剩下的30吨检验并销毁。
我们告诉媒体只要责任是蒙牛的就不会推卸责任。
等调查结果清楚以后，让媒体报道，而且蒙牛花上双倍的钱负责媒体的版面。
第三，蒙牛告诉新闻媒体之外的公安办案人员，一定要把问题查清楚再跟媒体讲清楚，在没有查清楚之前，“估计”、“可能”、“大概”之类的词语千万不能说。
结果出来以后不管是不是蒙牛的责任，我们都会进行奖励。
结果三天以后案子调查清楚了，是孩子的姥爷买了毒鼠强给孩子和到酸奶里边让他喝下去了。
因为这个孩子的智商有点问题，就喜欢喝蒙牛的酸奶。
家里想再生一个孩子，申请生育指标却怎么也没有得到批准，所以孩子的姥爷看见自己的女儿不快乐，为了让自己的姑娘快乐，自己把这个孩子给毒死了。
（具体时间、哪些媒体介入）
事情水落石出，蒙牛的损失可真得不小，第一，蒙牛把30吨的酸奶全部收回销毁；第二，蒙牛负责家人、公安、媒体的所有费用。
这是不得不花的责任费用，因为蒙牛每天的销售达到500吨，如果全国人们一天不买蒙牛产品，至少有十万头牛等着挤奶，会被憋坏。
但是蒙牛正是靠着这种“小胜凭智，大胜靠德”的理念化解了一次又一次的危机。
（2）大牌靠创。
“蒙牛”已成为“中国牛”，并在向“世界牛”迈进。
牛根生认为，乳业是国家的弱项，却是内蒙古的强项；“天苍苍，野茫茫，风吹草低见牛羊”的草原文化是古人留给内蒙古的最大的一笔无形资产，内蒙古要做中国的“乳业龙头”，呼和浩特要做“中国乳都”。
这就是蒙牛“三步走”的品牌战略。
中华民族要想后来居上，只有凭创新，靠突破。
既要拼硬件，更要发动“软件革命”：
在管理上创新，在文化上创新，在制度上创新……通过创新赢得国际竞争力。
成立“老牛专项基金”，就是我们在产权制度上寻求突破的一种尝试。
“老牛专项基金”的用途，坚持“四个面向”：
面向“三农”（农村、农业、农民），面向员工（杰出者、特困者、重症者），面向消费者（重大建议者、感天动地者、杰出贡献者），面向中国乳业。
（3）经营人心。
经营人心这才是企业文化的精髓。
蒙牛的文化中非常重要的一点就是“财聚人散，财散人聚。
”以至于蒙牛创业初期，伊利三四百员工出走，上演了一出哀兵必胜的戏。
当伊利已经拥有3000员工、牛根生掌管的冰淇淋销售额过亿的时候，他的“坐骑”仍然是一辆破旧的天津大发，每当车坏在半路的时候，他就把车撂下，一边打电话让修理工来处理，一边继续去干自己的工作，企业曾拿18万元要给他买一辆桑塔纳，但他却这样用了：
想到开发区离市区较远，员工上下班交通太困难，他用这18万元给员工买了一辆旧东风大客车，一辆华西中客车，一辆天津面包车和一辆大发小货车。
他只想：
员工和企业比我更需要车。
单单没去想自己该坐什么车。
再比如蒙牛“上礼下”的显规则，在蒙牛，请吃饭、送礼物、拜大年，是有规矩的。
这个规矩就是：
挣钱多的请挣钱少的，职位高的送职位低的，当官的拜当兵的，反之，则被视为违规，有搞不正之风之嫌。
给企业安装一颗感恩的心。
03年，蒙牛举办了盛大的感恩节，主题为“给企业安装一颗感恩的心”。
为答谢广大消费者、奶农、员工、员工亲属、各界朋友，公司邀请了消费者代表、奶农代表、员工亲属、各分公司优秀员工及其他各界朋友参加了活动，并颁发了有关奖项。
感恩节只是蒙牛回报社会的一个缩影。
首家捐资1200万元抗击“非典”，向人民教师捐赠价值3000多万元的产品送健康；向赤峰地震灾区捐助价值30多万元的牛奶；向锡林郭勒盟地震灾区捐助价值30多万元的牛奶；寒门学子没钱上大学，蒙牛送去3万元；每年春节，公司领导都要在周边旗县访贫问苦，送米，送钱，送温暖。
（4）用人理念。
选才“三合论”，所谓人才，就是合适时间合适地点的合适人选，即最适合岗位的人员，离开岗位谈人才，就像离开矛谈盾，离开船谈帆，离开脚谈鞋，并无实在意义。
比如在蒙牛，卫生工被奉为最恪尽职守的典范性人才，用才“三级火箭论”，只有把握“阶段性”，才能掌握“规律性”。
例如飞船升天，先是点燃第一级火箭，烧完了就丢弃；之后点燃第二级火箭，烧完了又丢弃；之后是第三级火箭……用人也是这样，完成历史使命，就得退出历史舞台。
学球场上的“换人哲学”，打篮球，踢足球，为什么常换人？
目的只有一个，想赢！
换人通常是一种比较管用的策略：
一、改变实力；二、改变心态；三、改变格局——三者至少居其一，经济全球化，硬件大家都差不多，差别主要在软件上，人是最大的软件。
所以，我们要借鉴球场教练的“用人哲学”：
第一条，选人要慎重；第二条，不合适就换。
换人不一定赢，但不换下落后的人一定会输。
最大的培养在实践。
比如蒙牛国际示范牧场“三换”总经理。
（5）同行企业不是竞争对手，而是竞争队友。
“竞争对手”这个词在蒙牛是被另一个词——竞争对友——所代替的。
在牛根生的办公室，挂着一张“竞争队友”战略分布图。
牛根生说：
“竞争伙伴不能称之为对手，应该称之为竞争队友。
以伊利为例，我们不希望伊利有问题，因为草原乳业是一块牌子，蒙牛、伊利各占一半。
虽然我们都有各自的品牌，但我们还有一个共有品牌‘内蒙古草原牌’和‘呼和浩特市乳都牌’。
蒙牛的高明之处，在于它始终保持行业领导者姿态：
让自己“食有粮”的最好办法，不是抢夺对方手中的“饭碗”，而是做大整个行业的“饭锅”。
牛根生有一句名言：
“提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。
”所以2000年，蒙牛在和林生产基地树起一块巨大的广告牌，主画面为万马奔腾的壮观场面，上面高书“为内蒙古喝彩”，下注：
千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业，塞外明珠耀照宁城集团、仕奇集团，河套峥嵘蒙古王，高原独秀鄂尔多斯，西部骄子兆君羊绒……我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。
最引人注目的是，蒙牛把最大的竞争对手伊利，排序在广告牌的首位。
三、产品管理
在产品管理上，蒙牛定位在高质量和差异化两个方面。
（一）高质量产品。
蒙牛自创业始，便坚持打造高质量产品，把“产品质量的好坏就是人品的好坏”、“没有质量，一切都是负数”作为企业理念，特别是2005年，蒙牛公司将全世界最先进的奶业生产模式搬到中国，把五大洲最好的种草、养牛和挤奶模式引进来，建立了首个国际奶业示范牧场——澳亚国际牧场，创建“乳业联合国”，与世界奶业接轨。
具体到产品质量管理上，蒙牛着重突出“一净一稠”。
其中，“一净”着眼于卫生，筹建奶车桑拿浴车间确保奶源清洁，即奶罐车从奶源基地每向工厂送完一次奶，都要在高压喷淋设备下进行清洗，酸洗一遍，碱洗一遍，开水及蒸汽洗一遍，最大限度地杜绝奶残留污染新奶的可能，从而保持牛奶的原汁原味；“一稠”着眼于价值，利用“闪蒸”工艺，在百分百原奶的基础上再蒸发掉一定比例的水分，从而使牛奶更香更浓。
（2）差异化产品。
差异化产品策略通常指通过弥补空白市场领先竞争对手一步，从而赢得先行优势。
就蒙牛而言，蒙牛作为乳业的后起之秀，每年都会把销售收入的7-8％投入到新产品研发中，创新开发了多款新产品，通过弥补市场空白错开与竞争对手的直接竞争，并在新市场中获取竞争优势。
蒙牛的差异化表现在蒙牛选择的市场细分变量大致有三个：
第一，年龄。
蒙牛利用年龄作为市场细分标准，把市场划分为中老年、成年、青少年和儿童四个细分市场，分别为不同年龄阶段消费者对营养需求的差异开发不同营养成分的乳制品。
例如，蒙牛为满足儿童的成长需要开发出未来星成长牛奶，特别添加钙、维生素A和D、牛磺酸等元素，能有效促进钙吸收，增强身体抵抗力，利于儿童智力发育、神经传导、视觉机能完善。
第二，口味。
牛奶一般适用于所有消费群体，但不同的消费者往往偏爱不同的口味。
为此，蒙牛在开发的同一种产品时往往具有不同的口味。
例如，酸酸乳有原味、草莓、芦荟、芒果、蓝莓、AD钙等口味；纤维新意大粒果实酸牛奶有橘子＋椰果、芦荟＋黄桃、桑椹＋椰果、葡萄＋苹果等口味。
第三，食用时间。
蒙牛根据消费者每天食用牛奶时间的不同，别出心裁地开发出早餐、正餐、休闲和晚上好奶。
发展到现在，蒙牛凭借产品差异化战略已经成功开发出众多口味各异、功能不同的产品，从而满足不同消费者群体的差异化需求。
总体而言，蒙牛已经建成规模庞大的产品矩阵，并不断地推出新产品，而蒙牛所有产品系列的核心特征首先表现为高品质，其次是差异化
四、把危机化为机遇
（一）死里逃生——把危险化为机遇
04年蒙牛遭到连环“投毒恐吓事件”的恐吓，恐怖分子把恐吓信寄到公安、工商、质监、消费者协会等部门，并通知境内外媒体，称有人已在蒙牛产品中投毒，请求政府赶紧制止，要求媒体立即报道；但在政府出台红头文件前，蒙牛在佛山、武汉、湖北的蒙牛产品相继下架，并立即报警，不得已蒙牛给共和国总理写了一封信，在总理的批示下四省公安联合作战终于破了此案，由于此事有政府部门及媒体的介入，以及一些红头文件，所以虽然破了案，但此时的蒙牛也是声名狼藉，如何恢复名誉成了此时蒙牛的首要之举。
正当蒙牛遭遇恐吓分子袭击、部分产品撤架、市场上谣言四起之际，蒙牛产品以其优异的品质，继成为“航天员专用乳制品”之后，又成为国家体育总局训练局全体运动员备战奥运会的“运动员专用产品”，蒙牛召开记者会，近百家媒体被邀参会。
奥运冠军和世界冠军张军、李娜、张怡宁、罗玉通等出席了新闻发布会，并当场“示饮”蒙牛牛奶——这是本场新闻发布会的重心。
新闻发布会之后，上百家媒体先后发表了《中国奥运军团的秘密武器》《中国奥运军团的能量之源》《天上航天员，地上运动员》《平时加杯奶，赛时更精彩》等系列报道。
不少媒体同时刊登了奥运冠军与世界冠军“示饮”蒙牛牛奶的场面。
俗话说，“邪不压正”。
这次公关事件后，市面上所有的流言不攻自破、不驱自散、不剿自灭。
（二）“非常营销”使蒙牛成为“暖人心”的企业
面对社会性危机肘刻的危机公关。
非典初期，面对全社会的抢购风潮，蒙牛严禁分公司与经销商涨阶，同时加大重疫区牛奶供给量，避免出现断货现象。
非典中后期，根据乳品市场萧条状况，蒙牛走出超市，送货上门，同时加大广告播出密度，伴随消费者共度难关。
同时，蒙牛还及时推出适销商品，由于当时水果进京受阻，蒙牛加大了果粒杯酸的投放力度，作为替代商品，蒙牛果粒杯酸销量大增。
针对当时消费者的恐慌心理，蒙牛重视提高产品品质可信度，确保产品安全，强化产品安全生产措施，工业园区实行全封闭管理，业务人员加强自我防护，确保了蒙牛员工“无感染、无疑似”。
并于2003年4月21日，向国家卫生部率先捐款100万元，成为卫生部红榜上中国首家捐款抗击“非典”的企业，同时拉开了其他企业捐赠的序幕。
此后，蒙牛陆续向全国30个城市为医务工作者和消费大众捐款900万元，捐奶300万元；“非典”后期，蒙牛又发出了“向人民教师送健康”的倡议，向全国17个城市的125万名教师，每人赠送牛奶一箱，总价值达3000万。
蒙牛在“非典”期间的公益行为．在社会上引起巨大的反响，蒙牛再一次成为媒体竞相追逐的焦点。
“非典”过后，效果立竿见影，蒙牛被公认为有公益责任心的社会企业，再次成为消费者首推的标榜品牌。
五、通过蒙牛的品牌创立，透视数字化时代企业如何进行危机管理
任何企业在经营的过程中都不可避免会出现危机，而面对危机时所展现出来的态度将会决定市场消费者的反应，所以试图控制媒体、控制意见领袖的做法都只是治标行为，解铃还须系铃人，危机出现于市场就必须在市场中解决，消费者才是真正需要公关的对象。
只有取得消费者的认同与原谅，才治本的行为。
在蒙牛品牌的塑造过程中，便有几个值得学习的危机案例处理，下面通过蒙牛的一些危机管理以及一些企业家的研究，提出一些数字化时代企业的危机管理方法。
（一）与危机事件的放大离不开传媒一样，危机公关的实施同样要借助传媒。
因为，企业对危机事件所做的“澄清”和“改正”，只有通过媒体才能被公众知晓，才可能扭转不利的局面，而在这个过程中，传播技巧的巧妙运用，会对危机事件的尽快平复起到至关重要的作用。
1、在最短时间内，及时表明态度，因为数字化时代，讯息的传播是难以估计的
按照危机公关处理的“24小时法则”，企业应在24小时内公布处理结果，如不然，则会造成信息真空，让各种误会和猜测产生。
危机公关的传播原则应该是迅速而准确，这就有了两种时间选择：
危机发生的第一时间和危机真相大白的时候。
危机发生后，企业要很快地作出自己的判断，给危机事件定性，确定企业公关的原则立场、方案与程序；及时对危机事件的受害者予以安抚，避免事态的恶化；同时在最快时间内把企业已经掌握的危机概况和企业危机管理举措向新闻媒体做简短说明，阐明企业立场与态度，争取媒体的信任与支持。
要避免一个误区：
在真相出来之前，尽量避免接见媒体。
其实，就是你不接触媒体，媒体也会编出种种理由作推测，国内不少危机风波的升级正是没有及时控制不利信息传播的结果。
2、根据危机进程，精心选择媒体，快速有效地遏制危机
媒体选择是企业媒体危机公关的另一个决定成败的细节问题，视事件大小及危机的严重程度，媒体选择也有不同的思路。
进行媒体危机公关时选择媒体的诀窍，即以权威媒体突出企业的地位彰显重要性，以影响较大的地方媒体加深影响力，以网络快速扩大认知面。
3、看得见的危机管理
在危机的处理过程中，企业高层领导人的及时露面，对缓和危机也起着不小的作用，特别在危机尚未恶化之前，作用尤其明显。
如1999年中在比利时发生的可口可乐中毒事件的危机公关中，可口可乐公司是派出了以行政总裁华莱士为首的公关团队来应付危机局面的。
在新闻发布活动中，高层人物的出面会加强媒体和公众对于企业负责任态度的好感，同时易于及早在危机尚未恶化的情况下作出表态承诺，改变事态发展方向。
对于企业来说，管理高层人物的出面，使得危机公关传播的效应更加卓著，对危机处理进程起着关键的推动作用。
4、定时向媒体发送电子邮件
“新闻市场”日益成形，在这个特殊的“市场”中，同样存在供求双方，存在价值规律。
从新闻素材角度讲，媒体是需求方，企业是供应方；从宣传载体角度讲，企业是需求方，媒体是供应方。
媒体总是要索取素材的，你不主动提供第一手材料，见报见刊的可能就是第三手、第四手材料。
所以，宣传上的“关门主义”是错误的、有害的。
企业主动向媒体发送新闻资料，一方面可以增加无偿报道的质与量，另一方面可以避免信息不对称，减少错误信息或过时信息的披露。
另外，“知之深，才能爱之切”，经常向媒体传递信息
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